AG真人 AG平台AG真人 AG平台冕很有经济头脑,他听说发运司准备在海州设置三个盐场,便坚决反对,并提出了许多理由后来发运使亲自来用绑有弯钩的长杆,看准长得好的柿子用劲一拧,柿子就掉了下来下面的一个人就从草丛里把柿子找了出来,捡到一个

　　教学内容第一节计划职能概述第二节战略管理第三节目标与目标管理第四节决策第五节计划编制实践与训练训练项目31返回一、计划职能的含义及地位二、计划的种类三、计划职能工作程序返回从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指计划工作。它有广义与狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则仅指制定计划，也就是为了使组织在将来获得最大的成效，根据环境的需要和组织自身的特点，通过科学的预测，确定组织在一定时期内的目标及实现目标的最佳方法的工作过程。（二）计划职能的内容How—怎样做？曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全不偷了。”这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决。可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事--制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么，AG平台真人 真人AG 平台官网什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。（三）计划职能的地位与作用、计划职能的地位计划职能在管理各项职能中的地位集中体现在首位上。这种首位性一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划组织领导控制四大管理职能的始发位置上；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结果施加影响具有首要意义。计划职能的作用计划职能的作用为组织成员指明方向，协调组织活动为组织成员指明方向，协调组织活动为组织的未来预测变化，减少冲击为组织的未来预测变化，减少冲击减少重叠和浪费性的活动减少重叠和浪费性的活动有利于进行控制有利于进行控制返回计划计划，写在纸上，贴在墙上，AG平台真人 真人AG 平台官网风一吹落到地上。反映出什么问题？如何解决？依照不同的标准，可将计划分为不同的类型：第一，按照计划的形式不同，可以将计划分为宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规章规划和预算（见图）。第二，按计划的时间不同，可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。第三，按计划范围的广度不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。下页返回第四，按计划的明确性程度不同，可以将计划分为指导性计划和具体计划。第五，按制定计划的组织层次不同，可以将计划分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。第六，按组织的职能不同，可以将计划分为生产计划、营销计划、财务计划等。返回第五步，反馈计划执行情况返回一、战略的含义与战略管理的重要性二、战略环境分析三、战略设计与选择四、战略管理过程返回情景导入【情景导入】海尔的腾飞创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。III国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12日，英国《时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！、请分析海尔在不同时期采用不同战略的依据。返回（一）战略的含义战略是对组织全局的、长远的和重大问题所作出的运筹规划。战略具有以下特征：指导性【小资料】处于不同的管理层次的管理者关注的战略是不同的，通常可以将战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。公司层战略是指拥有不止一条业务线的公司的总体方向，其关注的核心在于进入哪些业务领域、获得或卸去业务的途径、资源在各项业务之间如何配置以及加强业务之间学习和协调的途径；业务层 战略是指为了实现特定目标而进行资源配置并采取行 动，其核心在于利用组织当前和不断发展的核心组织 能力，保证组织的竞争力；职能层战略是指为组织的 运转、营销、人力资源、财务、法律服务、审计和其 他职能区域确定的相关行动和资源投入。 （二）战略管理的重要性 它对整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应 它为组织成员确立奋斗目标，统—全体成员行动，有助于调动全体人员的积极性、 主动性和创造精神，塑造良好的组织文化 和组织形象 返回 【小案例】 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建 筑龙头企业。总结企业成功经验，许多管理人员归纳为天时、地利 、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系， 几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好员工素质等等。在2008 年北京奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成 为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远 景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和 ”似乎不再。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判 时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑 专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公 司项目。 一个组织如果想求得长期生存与发展，必须时刻关注环境 的变化，在战略、技术、结构等方面不断调整。组织环境的复杂性 与多变性要求组织在制定战略和实施战略管理时，必须明确组织使 命、分析外部环境的机会与威胁和内部条件的优势与劣势，审时度 势、科学地进行决策。 （一）战略环境分析的内容 管理环境是指存在于社会组织内部 与外部影响管理实施和管理功效的各种力量。 从这个意义上讲，构成组织战略环境的有总 体环境、行业环境、竞争对手环境、市场环 境和组织内部环境等内容。 供应方讨价还价能力分析下一页 波特教授开发的行业竞争模型——五力分析法41 返回 、组织内部环境分析（二）战略环境分析与选择方法 、SWOT分析法 SWOT 分析法是一种综合考虑组织内 部条件和外部环境的各种因素，进行系 统评价从而选择最佳经营战略的方法。 是指组织外部环境的机会opportunities 是指组织外部环境的威胁threats 企业经营环境分析的系统模型下一页 企业经营环境分析的系统模型 企业经营环境分析的系统模型 返回 SWOT SWOT 分析表 分析表 公司核心业务受到攻击？ 国内外市场竞争加剧？ 为进入设置堡垒？ 被兼并的可能？ 新产品或替代场品的出现？ 经济形势的下滑？…… 核心业务拓展？ 开发新的细分市场？ 扩大产品系列？ 将研发导入新领域？ 打破进入堡垒？ 寻找快速增长的市场？…… 潜在威胁 潜在机会 不良战略？过时、过窄的产品线？ 不良营销计划？ 丧失信誉？ 研发创新下降？ 部门之间争斗？ 公司控制力量薄弱？…… 设计良好的战略？ 强大的产品线？ 宽的市场覆盖面？ 良好的营销技巧？ 品牌知名度？ 研发能力与领导水平？ 信息处理能力？…… 潜在劣势 潜在优势 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把组织经营的全部产品或营业的 组合作为一个总体所作的分析，适用于具有多种产 品和市场的组织。在这种组织中，每一个产品和市 场都分别作为单独的营业或利润中心进行管理，不 存在任何起支配作用的产品和市场。 波士顿矩阵中纵轴表示营业增长率，指行业内某营业前后两年市场销售额增长的百分比。这一增 长率表示每个营业所在市场的相对吸引力。横轴表 示组织在行业中的相对市场份额地位，指组织自己 的市场份额与其最大的竞争对手的市场份额之比。 横纵坐标的交叉点表示组织的一个产品或营业，而 圆圈大小与它们的销售金额成正比。 4-3 4-3 •高增长／低竞争地位的“问号”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。组织需 要大量的支持其生产经营活动，但能够生成的资金很小。因此，组织在对“问号”业 务的进一步上需要进行分析和选择。 •高增长／强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场之中，具有很大的 市场份额。在组织的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会。 但它们是组织资源的主要消费者，需要大量的。 •低增长／强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市 场地位有利，盈利率高，能为组织提供大量资金。 •低增长／弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务竞争激烈，可获利润非常低。如果这类 经营业务还能自我维持，就应当缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失 败，就应及早清理业务或退出经营。 返回 （一）战略的基本类型 组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可根据实际情况选择： 、防御战略（二）基本战略选择的原则与适用条件 重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对 针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合 返回 （三）组织内扩张战略选择的原则与适用条件 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 增加新的但相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 新的但相关的产品需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低回报 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 企业可以获得新的、可靠的、高质量的、经济的销售渠道 企业拥有实力强的研究与开发能力返回 （四）组织外扩张战略选择的原则与适用条件 合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的 某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有 外包出去的价值活动需要较高的和较多的沉淀资本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动 进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速，产品生命周期短返回 （五）防御战略选择的原则和适用条件 企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势 企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小 返回 （一）战略制定的管理 ）行业环境分析 ）竞争力量分析主要包括 、确定战略对策包括： 战略措施的制定。（二）战略实施的管理 （二）战略实施的管理 、建立经营战略实施的评审系统与监控系统 （三）战略控制 战略实施的控制方法 、开关型控制又称事中控制或行与不行控制。 、事后控制又称反馈控制。 、事前控制又称前馈控制或追踪控制。 返回 、用SWOT分析法对当前中国电信或中国联通或其 他组织所处的竞争态势进行分析，并尝试提出其竞争 战略。 【实际管理问题探究 】（运用问题- 研讨法） 、在课前搜集资料的基础上，结合此部分讲授，研讨并掌握环境分析方法与基本战略。 一、目标的含义与性质 二、目标管理的产生与发展 三、目标管理的基本特点 四、目标管理的基本活动过程 返回 （一）目标的含义与性质 从管理的意义上讲，目标就是 目的或宗旨的具体化，是组织根据宗旨而提 出的在一定时期内要达到的预期成果。 目标的性质： 层次性是指组织目标可以简化和概括为三个层次 ）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。 ）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣 誉和成就感等。 、目标网络化是指组织中各类、各级目标构成为一个网 络。表现为： ）目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目 ）主管人员必须确保这些规划在时间上也要协调 ）组织中的各个部门在制定自己部门目标时必须要与其他部门相协调。 、多样性。【小资料】 目标多样性的进一步理解 目标的多样性是指总目标的不同侧面的反映，或者 总目标可以用不同的指标来全面地反映。例如，一家企 业组织的总目标是提高市场竞争力，那么这一目标可以 从不同方面来表示： 提高市场占有率； 新产品的 开发与研制； 降低成本，使价格更具竞争力；扩大 市场空间领域； 拓宽市场销售渠道； 建立同供应 商的联盟，取得资源优势； 改善职工福利，提高职工 积极性等。 、目标的伴随信息反馈性。返回 （二）目标的作用 激励作用（三）目标的制定 制定目标应注意的问题（一）目标管理的含义 目标管理（management objectives,MBO ）就是以制定和实现目标 为中心的，被管理者自主控制达标过程，管 理者实行最终成果控制的一种现代管理思想 与管理方法。 【小资料】 目标管理的主要前提条件 对于目标的需求和有效性，上级和下级都负有责任； 结果评价。（二）目标管理的产生与发展 ）目标管理是管理科学理论不断发展的结果 ）目标管理是社会生产力和生产关系不断发展的产物 ）莱文森对目标管理的重要补充返回 注重成果第一的方针返回 、成果评价，业绩考评和反馈企业总目标 保证措施 车间（科室） 目标 保证措施 班组目标 保证措施 个人目标 分解 具体化 分解 具体化 具体化 分解 返回 【问题- 讨论】 在制定目标体系时，要 对组织的目标进行评价 ，那么什么样的目标才 是有效的目标呢？ 一、决策的概念与特性 二、决策的类型 三、决策的程序 四、定性决策方法 五、定量决策方法 返回 你担任一个企业或部门主要领导后，第一次进行一个重大问题的决策。你决心运用科学的理 论与方法知道决策过程。 在课前搜集资料的基础上，结合本部分讲 授，研讨并掌握科学决策的程序、方法与准则。 （一）决策的概念 狭义地说，进行决策是在几种方案中做出选择。 广义地说，决策还包括在做出决策选择之前必须 进行的一切活动。 决策是指管理者为实现组织的目标，运用科学的 理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优 化方案，并加以实施的活动总称。 【小故事】 拍头决策 《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑， 他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对， 并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置 之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子 ，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂 得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如 果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而 ，孙冕的警告并没有引起人们的重视。 他离任后，海州很快就建起了三个盐场，几十年后 ，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去 大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加 ，盐场亏损负债很多，许多人都破了产。这时，百姓才 开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。 一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后 果。这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一 窝蜂而上，结果捷足先登者也许能获利，步入后尘者 往往自食恶果。这样的例子可以说是数不胜数。 作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的 时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时 的利益蒙蔽了眼睛。 一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特 别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑 一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经 营一生的成果呀。 决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍。这种“四拍”型领导需要反思了。 （二）决策的特征 追求的是最可能的优化效应返回 按决策的主体构成分类，可以分为个人决策和集体决策 按决策问题的性质和重要程度分类，可以分为战略决策、战术决策和业务决策 按决策过程信息的完备程度分类，可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策 按经营管理活动的特点分类，可以分为程序化决策和非程序化决策 返回 【小资料】 创新决策是一种基于发现 、识别和诊断哪些不同寻常的、模棱 两可的问题与独特的、有创造性的解 决方法选择。创新决策往往包括一系 列小的、相互联系的决策，需要投入 几个月甚至是几年的时间才能制定出 （一）分析与界定问题（二）确定目标 （三）设计备选方案 评价备选方案的标准有哪些？返回 （四）评估与选择方案 （五）跟踪控制和评估 【小故事】 老外买柿子 美国的一个摄制组，想拍一部中国农 民生活的纪录片。于是他们来到中国某地农 村，找到一位柿农，说要买他1000 个柿子 ，请他把这些柿子从树上摘下来，并演示一 下贮存的过程，谈好的价钱是1000 个柿子 给160 元人民币，折合20 美元。 这位柿农很高兴地同意了。于是他找来一个帮 手，一人爬到柿子树上，用绑有弯钩的长杆，看准 长得好的柿子用劲一拧，柿子就掉了下来。下面的 一个人就从草丛里把柿子找了出来，捡到一个竹筐 里。柿子不断地掉下来，滚得到处都是。下面的人 则手脚飞快地把它们不断地捡到竹筐里，同时还不 忘高声大嗓地和树上的人拉着家常。在一边的美国 人觉得这很有趣，自然全都拍了下来。接着又拍了 他们贮存柿子的过程。 美国人付了钱就准备离开，那位收了钱的柿农 却一把拉住他们说：“你们怎么不把买的柿子带走 呢？”美国人说不好带，也不需要带，他们买这些 柿子的目的已经达到了，这些柿子还是请他自己留 天底下哪有这样便宜的事情呢？那位柿农心里想。于是他很生气地说：“我的柿子很棒呢，质量好得很， 你们没理由瞧不起它们。”美国人耸耸肩, 摊开双手笑 了。他们就让翻译耐心地跟他解释，说他们丝毫没有瞧 不起他这些柿子的意思。 翻译解释了半天，柿农才似懂非懂地点点头，同意 让他们走。但他却在背后摇摇头感叹说：“没想到世界 上还有这样的傻瓜！” 那位柿农不知道，他的1000 个柿子虽然原地没动 地就卖了20 美元，但那几位美国人拍的他们采摘和贮存 柿子的纪录片，拿到美国去却可以卖更多更多的钱。 那位柿农不知道，在那几个美国人眼里，他的那些 柿子并不值钱，值钱的是他们的那种独特有趣的采摘、 贮存柿子的生产生活方式。 那位柿农不知道，一个柿子在市场上只能卖一次， 但如果将柿子制成“信息产品”，一个柿子就可以卖一千 次一万次甚至千千万万次。 那位柿农很地道，很质朴，很可爱，但他在似懂非 懂的情况下就断定别人是傻瓜，他的可爱也就大打折扣了。 柿农的蝇头小利比起那几个美国人的利益来说实在 不算什么，故事看来是讲人与人之间的差别，其实对我们 的企业决策者同样有教育意义。在企业的构成中，我 们的决策者是像文中的柿农一样只看到眼前的比较直接的 “小利益”还是能把眼光放长远一些，发现更大，但可能 比较隐蔽的“大利益”呢？这可是个很大的学问。 明智的人总会在放弃微小利益的同时，获得更大的 利益。 方案前提分析法返回 下页 此法是由美国创造学家奥斯本创立的。 头脑风暴法是指利用集体思考的力量，群 策群力，互相启发，互相激励，使与会者 的大脑产生连锁反应，以引出更多的创意 ，获得更多的创造性解决问题的答案。通 常这种方法的时间安排应在1——2 小时， 参加者10——15 人为宜。 奥斯本为该决策方法的实施提出了四项 基本原则： ）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内； ）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该 说出来； ）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好； 由美国兰德公司提出，被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见。 、拟订好意见征询表这种方法的特点是不讨论决策问题本 身，而是用类比的方法提出类似的问题，或 者把决策问题分解为几个局部小问题。主持 会议者不讲明讨论的主题，而是围绕主题提 出一些相关问题，以启示专家发表见解。最 后，把好的见解集中起来形成决策。 这个方法以每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键看 它的前提假设是否成立，即组织者让与 会者只分析讨论方案的前提能否成立， 据此判定决策方案。 返回 （一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法 返回 （一）确定型决策方法 ——盈亏平衡点产量 销量 盈亏平衡点产量销量 法公式 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 为盈亏平衡点产量销量 要获得一定的目标利润B时，其公式为： 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000 元；单位产品变动成本为10 该厂的盈亏平衡点产量应为多少? 40000 10 15 200000 ，其产量应为多少?44000 10 15 20000 200000 某企业决定生产一批产品。基建与机器设备等总固定成本为380000 元；单位产品售价26 ．产量是多少时能实现60000元利润？ 返回（二）风险决策方法 ——决策树法 选择最佳方案。决策树法 决策树法 决策树法的基本模型计算各种状态下的期望值 大批量生产期望值=【4002+3005+-10 03 】3=60 （万元 中批量生产期望值=【3002+2005+803 】3=552 万元 小批量生产期望值=【2002+1805+1403 】3=516 万元 作业题 某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下： 盈利16 盈利18 盈利22 小批进货 盈利10 盈利20 盈利30 中批进货 亏损10 盈利30 盈利42 大批进货 滞销03 一般04 畅销03 方案 返回 （三）不确定型决策方法 1、乐观法大中取 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为 未来会出现最好的自然状态，于是争取好中取好。 2、悲观法小中取 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为 未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方 案，都只能获取该方案的最小收益。 3、后悔值法大中取小法 这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能 出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。 、平均法（等概率法）返回 返回 返回 一、编织计划的方法 二、企业日常管理常用计划书的类型 三、计划书的基本内容与架构 四、企业计划书的格式范例 返回 返回2007 2008 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 2012 2013 返回 产品质量管理计划书返回 （一）计划书的基本内容 （二）计划文书的内容架构 返回 （一）计划书的基本内容 （一）计划书的基本内容 ．未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等； ．资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。 返回 返回 返回 返回 、创业计划书编号： 密级： XX 产业公司创业计划书 XX 产业公司 地址： 电话： XX 发展计划摘要目标； 任务。 公司情况公司所有权； 公司历史； 公司产品； 企业地址及设施。 产品和服务产品及服务说明； 重要特点； 销售方法。 市场分析行业分析； 成功的关键。 企业营销策略及实施计划市场营销的目标和对象； 价格策略； 促销策略； 营销计划； 销售策略； 战略联合。 组织管理概要组织管理人员； 其他组织管理的考虑。 、促销活动计划书（店内促销计划的名称 计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法） 制品种类（广告传单、POP、卡片等） 运营计划：店内任务安排 与以往计划的区别 、会议计划书计划的名称 计划的目的 计划的主题 计划的内容 ）整个会议（2）个别计划 会议的目标人员及人数 会议场所 会议日期 招聘工作时间表返回 31 31 【训练目标】 培养创意与计划能力； 训练计划书编写能力； 训练对计划的分析论证能力。 【训练内容与形式】 【成果与考核】 ．由轮值公司对各公司的策划创意与计划编制进行评估，确定成绩。 ．在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定计划书。要求： 所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定，又 可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业业务相关。 应通过调研，占有较为充分的材料。 要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。 要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。 ．在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创 ．进行系统的活动策划，编制公司的活动策划书或计划书。组织召开策划方案论证会，一家公司提出其策划方案，其 余人可现场质疑。 、试述战略管理请见校园网。

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