根据对外部与内部的分析、预测，提出在未来一定时期内要实现的目标并制定出实现目标的途径、方案的过程。
用文字和指标等形式表述的组织以及组织内不同部门内不同成员，在一定时期内关于行动方向、要达成的目标、内容和方式安排的管理文件。
（三）广义上的计划是一个系统设计过程。如果把计划当作一个系统的话，它的组成要素包括：
计划能力几乎是一切行动能力的基础。一旦你学会计划，你几乎可以实现任何目标。
（四）计划最核心的作用并不在于执行而是参考。计划不是用来不折不扣地执行的，计划的目的恰恰是为了应对变化。所以一个组织想要把复杂、困难的事情办成，一靠计划；二靠人，用人的能动性来应对变化。
计划要指导未来的行动，就必须清楚地知晓未来的趋势，未来预测是计划的前提。所以，要做好计划的一个前提就是学会科学预测未来，对于未来的趋势要有深刻的理解和认知。最简单的方式就是收集整理大神级的人物对于未来的预测，其次就是学会科学的预测。我们常常说的视野也就是对于未来的预测。当然最核心的就是一定要建立一个预测未来的系统方法以及建立一个自己的信息情报中心。
组织或个人处于什么情况（可以从发展的时间阶段来看，幼稚期、成长期、成熟期、衰退期）。可以使用swot分析法，分析组织或个人的优势和劣势；环境的机会和威胁。）
做什么，要说明到可以执行的层面，最好要使用数字、指标来表示。如果是步骤，那么每一步都有详细的执行的方案。
执行的结果要是可以检验的，一般要能够使用指标来进行反映完成的情况或者进度。
目标的是否可以实现，能够实现的概率是多少？不能实现，也就失去了计划的意义。
没有意义的目标即使完成也是失败的。它要解决的不仅是行动的动力问题，还要说明做的意义在哪里？
分为几个阶段来做，具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。尽可能用数字来进行表达。
方案里的各种行动要素都是要经过认真分析才能进行选用。比如，阅读书这个行为对于构建我的完整的知识结构而言，它对于我们目标的达成的作用是什么，效果是怎样的，优势和劣势是什么？有没有可替代性？如何进行？我们需要清楚。
从方案总体来看，方案是否能实现目标？是否经济？是否还有其他路径？是否能够再优化？都是我们要认真思考的。
一旦对方案的可行性、最优性进行确定论证之后，就不能轻易改动方案，要对方案绝对坚信。因为只有绝对的坚信才能产生绝对的执行力。一旦产生怀疑势必会导致执行的失败，而没有执行到位的方案是无法对方案的可行性、最优性进行事后评估的。但会因为绝对的自信存在的偏执无知的风险，为应对这种风险，除了必要的记录之外，我们对于出现的不符合预期的情况以及来自他人的建议都要记录下来，定时（或者出现极大偏离情况时）进行反思论证。对于不正确的情况要及时更改，对于正确的要加强巩固。
时间在任何计划中都是最重要的资源。规定计划中各项工作和完成的进度，以便进行有效的控制和对目标、能力及资源进行平衡。在追求极致和时间之间我们要有所权衡，这主要取决于我们的目标。
地点是执行的空间，了解计划实施的环境条件及限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。人是极容易受环境影响的，比我们想象的要大。
谁负责，谁能帮你完成。评估是否能够胜任？是否按计划进度完成？如何监督控制？如何充分发挥主观能动性。人是关键。我们用人的能动性来应对未来的不确定性。对于组织而言，建立一个人才库是组织发展的关键要素；对于个人而言，建立一个自己的关系网也是十分必要的生存需求。
如何实现目标？这里提供一个我非常重要的方法论，首先找到那些成功的案例、榜样，采用“专题阅读”的方法收集、整理、分析这些案例、榜样，从中找到方法及措施，然后分析论证，从而制定出自己的路径和措施。
其次，找到你的老师、朋友给你一些意见，主要是为你自己可能由于自己本身的思维的局限性无法看到的一些东西进行认知，从而完善自己的系统。
最后，建立系统，关键在于确定系统要素、系统要素之间的规则、系统的目的、控制反馈的机制。不断地动态升级、优化系统。
计划要能够执行，往往需要很多的资源。预算的作用在于要让你清楚的认知到你需要什么，需要多少。
不具体就不清楚不明确，自然也就无法执行。要具体到战略可以理解，战术可以执行。
不能测量，也就无法知晓进度。是否完成也就不可知。所以，在方案的制定过程中要设置出可测的指标，用于反映具体的情况。
不可能实现的方案也是没有任何意义的方案。可行性的分析也是确定方案的一个必要的流程。可以用概率来说明可实现的机率。
没有意义的目标即使完成也是失败的。它要解决的是行动的动力问题。为什么要做？
凡事皆有时限，没有期限的目标永远都不可能完成。可以通过使用进度条的方式控制进度，知道自己处于什么阶段。
最大限度高效的利用组织的人力、物力和财力等各种资源的，已取得目标的达成。
不可控的方案势必是失败的。建立反馈机制是关键，进行定时进行检查、复盘是重点，如何进行记录是基础。
为了保证目标实现而设计的反馈控制手段，它在其中最核心的用途就是确保目标的实现。重要事项进度表、为反映情况而设计的关键性指标、反馈机制、检查清单、复盘总结清单等都是重要的控制手段。
成长计划、学习计划、考试计划、赚钱计划、财务计划、人际关系计划、运动训练计划、安全保卫计划、自我形象气质塑造计划、家庭计划、工作计划、职业发展计划、人生计划、健康计划、饮食计划、旅游计划等。总的来说，计划是我们掌握世界、自己的人生的关键工具。
制定长期、总体的目标及实现方案。往往十分重要，内容抽象、概括，不要求直接的可操作性。由于计划的前提条件具有太多不确定性，所以往往有高度的不确定性。需要有极高的预测能力。
规定总体目标如何实现的细节的计划。往往时间跨度短，覆盖面小，内容具体、明确，有很强的操作性。同时确定性强，有高度的可控性。
如：大学的使命是培养人才、科学研究，企业是提供产品或者服务等。那么个人的目标和使命是：成为自己（不断的需要迭代）、按自己想要的方式生活。
组织的目标往往太抽象。它需要进一步的具体为组织（或个人）一定时期的目标和各部门（或者各子系统）的目标。组织（或者个人）各时期的目标和各部门（或者各子系统）的目标都是围绕组织（或个人）存在的使命所制定的。如大学的使命是培养人才、科学研究，但是一所大学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和各院系的目标，比如最近3年培养多少人才，发表多少论文等。个人的话，就是今年要达到什么目标，通过什么考试？赚多少钱？达到什么职务？等。
为了达到组织（或个人）总目标而采取的行动和利用资源的总计划。其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达一个组织（或个人）期望自己成为什么样的组织（人）。战略并不打算确切地概述组织怎样去完成它的目标，这是无数主要和次要的支持性计划的任务，战略的作用在于给出一个总目标、总计划，它往往是很抽象的。战略还有对抗的含义，研究其他组织，特别是竞争对手的情况是十分必要的。
是指导或沟通决策事项的全面的陈述书或理解书。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对于某些例行问题时间上的成本，另一方面把其他计划统一起来。
制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。它与战略不同，它是行动的指南，而非思想指南。它与政策不同，它并没有给行动者自由处理的权力。在实践工作中，程序往往表现为组织的政策。固定的程序势必是经过不断优化的解决方案。
规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。比如， “禁止吸烟”是一条规则，但和程序没有任何联系；而一个规定为顾客服务的程序可能表现为一些规则，如在接到顾客需要服务的信息后 30 分钟内必须给予答复。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。必须注意的是，就其性质而言，规则和程序均旨在约束思想；因此只有在不需要组织成员使用自行处理权时，才使用规则和程序。
方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、时间进度、反馈控制机制、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的，其本身也是一项规划。它反映出了组织需要什么样的资源支持？需要多少？要最优的来配置预算。
（1）政策，是组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。
2.非程序性计划。指针对不重复出现或新出现的问题而制定的计划。主要表现形式包括：
（1）工作计划，是针对某一特定行动而制定的综合性计划，它指明组织如何用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。
（2）项目计划，是针对组织的特定需求而制定的专一性更强的计划，它通常是工作计划中的一个组成部分。
没有目标并不是立于不败之地，往往意味着潜在的最优目标已经失败，而你却什么都不知道，什么也不做。明确目标是一切的开始，也是最为重要的一步。因为目标往往就是你的动力来源，也往往就是组织及个人的意义所在。
找到实现目标的路径，知道要达到目标应该做什么？极大的提高了行动的有效性。没有计划的人就像生产汽车的工厂没有流程设计一样危险。
人是需要提醒的，我们常常受到各种诱惑，往往在不知不觉中就将自己的意志消磨殆尽。为了保证时间不被侵占，时刻提醒自己该做什么，不沉迷不堕落不迷茫，时刻保持清醒，清楚自己应该做什么？不应该做什么？计划就是最好的督促提醒我们自己的重要手段。
没有计划就是没有目标，没有方向。“没有计划等于计划失败。”“凡事预则立，不预则废。”都是在说明这个道理。没有计划的行动往往就像没有脑子的苍蝇一样。
计划为各种复杂的管理活动确定了指标、参考、标准。未经过计划的活动是无法控制的，也无所谓控制。因为控制本身就是一个通过纠正偏离的过程，没有计划也就没有办法纠正偏差。而控制是管理者的核心任务。
计划的实质就是确定目标以及制定出达到目标的途径和方法。计划规定出了管理活动中的一切行为的准则。它能指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们，围绕一个总目标，秩序井然的去实现分目标。行动如果没有了参照，那将会导致行为的无效、混乱、无序。
计划制定完成之后，每个人都会知道这次行动的要做到什么地步、目标在哪、方向是什么，即使不能顺利实施，大家心里也有一杆清晰的秤，也知道自己该往哪里使劲，往哪里走。
现在社会已经是一个高度分工的社会了，没有任何人能独立做成一件事，只有形成合力的系统才能成功。而计划工作能使得组织活动协调一致，并充分利用组织内的所有资源去实现既定的目标。反之，没有计划的指引，组织中的成员和各个部分的努力将会各自为政、相互损耗。
科学的预测和周密的计划使得未来变得可控，不确定性和风险都能降到了最低。在未来等你是最有效的战略。
在计划的过程中能够充分认知自我。清楚自己的优势、不足，自己有什么资源可以用，自己要做什么。
不具体的目标是没有意义的。要说明到可以执行的层面。最好要使用数字、指标来表示。surable：可测。
不能实现的目标同样是没有任何意义的，同时也是浪费时间的。可以用概率来表示可实现的概率。
没有意义的目标会经常引起我们在行动中的不断的反思，常常会导致计划的失败。它要解决的就是实现这个目标的动力问题。
计划就是连接未来的桥梁，不能预见未来也无从谈起计划。预见未来，在未来处等你的到来是马云成功的秘诀，也是制定计划的前提。
人无法在处理每件事的时候都精确到分、秒，另外没有给突发事件留出来处理的时间。如果其中任何一个事项没有在规定的时间内处理完，那么所有计划都会。也就是计划执行中的多米诺骨牌效应。
分析计划是否可行，可以通过模拟来进行。也可以通过实践来验证。在实践中要注意记录、分析原因。
时刻谨记我们都是时间有限的，时间对于我们而言十分有限、珍贵。时间在任何计划中都是一个非常重要的资源。在时间线上可以把计划分为几个阶段来执行会更有效率，建立时间表也是控制进度的重要方法。
凡走过的必留下痕迹。没有信息的记录，也就无法进行复盘分析。关键在于找到关键信息点来进行记录。你必须明白你需要什么数据、信息。
根据计划的级别一定要达到相应的要求。如：在执行层面一定要达到可以执行的程度才可以；在战略层面一定要有全局的概括性描述，让我们知道方向。
设置控制节点一定要在一些关键的点上。一方面不能干扰制定出计划的运行；一方面也要监督计划是否在正常的进行。
战前必须制定作战计划，但一旦开战，所有的计划也就作废了。关键在于不断地去以不变应万变。
制定计划要从计划的终点开始（终局思维），你要达到什么目标，就从那里开始。然后分解它，从长期到短期，从大到小，然后越来越精细。所谓由近及远，是指计划的执行或实施要由近到远地去实现，从而使得计划的编制形成一个时间上若干个计划序列。
分解目标是思索目标实现的关键方法，也是最为重要的方法。埃隆马斯克去实现人类移民火星的计划就是最好的例子。他构建出了目标实现的模型，对模型中的要素进行了分解从而使得一个看似遥不可及的梦想变得极有可能实现。这就是分解目标的力量。
任何计划工作都有一定的程序或者步骤，只是有些简单，有些复杂。但基本步骤都是相似或可以借鉴的。计划的制定过程是一个不断变化的过程，随着组织内、外部条件的不断变化，需要不断的进行修改、更新，以致形成各种形式的可行计划。
从你想要的终局开始制定，想到什么。打算实现什么？什么时候实现？依据组织（个人）的使命来进行。人的目标往往来自于对于未来的愿景、期望，当然也可以称作“梦想”。而这些愿景主要由人的价值观、人生观、世界观（信念、原则）所决定。
清楚的知道外部环境如何、组织（个人）的优势、弱点及所处的位置。对于分析现状可以通过列出分析清单（非常关键）的方式逐一进行分析。在此时平时收集到的信息就十分重要了，因为这个时候就是用来进行决策的依据。
过去的发展轨迹、重要的影响事件、以及相关的影响的后果。在这里在强调记录关键信息、数据的重要性。因为没有这些信息数据，我们就无法还原过去。过去过的错，还极有可能会。
未来影响组织（个人）的因素及趋势。借助巨人的力量的，站在巨人的肩上看世界，从而获得巨人的见识和视野。当然预测未来也是需要一定的科学的理论的。以现有的条件为基础，过去的经验为依据，按照科学的理论来进行。我们活在未来。建立一个自己的情报中心是非常关键的。
分解目标几乎就是计划制定的核心。长期分解为若干个短期；大目标分解为小目标；总目标分解为子目标。分解目标就是使得目标变得具体，可以执行。对于量化目标，可以设计几个关键的指标来进行。认真分析自己的现状，自己距离目标有多大的差距。分解目标的同时，也是解决怎么做的时候。目标是要做什么，而任务是要解决怎么做。那么如何分解目标呢？
Work Breakdown Structure，中文叫“工作分解结构”。WBS，就是把目标分解成任务，任务再分解成工作，工作再分配到每个人的日常活动中。
比如最开始的案例，你把拓展100个新客户的“目标”分解成拜访潜在客户的“任务”，接着分解成每月拜访36个潜在客户的“工作”，最后分解成每天打10个陌生电线个潜在客户、并同时跟进2个转化中客户的“日常活动”。
使用WBS分解时要注意，第一，每项任务，或者工作，或者日常活动，只能指派给一个人，其他人可以参与，但只能由一个人负责。第二，所有人的日常工作加在一起，就应该能得到工作、任务的总和，不能缺漏。这两点，又被称“相互独立、完全穷尽”。第三，就是每项任务、工作、日常活动，都要定义“可交付的成果”，也就是“拿什么来回线从时间维度分解
日本著名的马拉松选手山田获得过两次世界冠军。他说，每次比赛前他都会仔细勘察路线，然后定下若干阶段性目标，比如途径的一家银行、一棵大树、一座高楼等。比赛开始后，他先全力以赴冲向第一个目标，实现后，再冲向第二个。整个赛程被分解成若干个小目标，跑起来就轻松多了。
比如最开始的案例，你可以根据客户购买产品的季节性，把100个新客户的目标按季度分解为15、30、20、35。这样有助于用不断达成的小目标激励团队，也可以用实际数据，调整任务。
如果是要做成一件事情，那么就是尽可能的收集到其他人是如何做的？这些案例将对我们采取哪种方法十分重要。正所谓“他山之石可以攻玉”，建立一个案例库是非常有必要的。
然后再分析需要什么资源？预计时间是多少？要达到什么效果？实现目标要采用什么方法？这些方法要分几个步骤来进行。
建立评估清单来评估方案。一般从：可行性、效果预测、成本预算、时间进度安排等来进行分析。
派生计划其实就是分解目标的过程。选择影响主计划的关键要素进行对应的计划制定。对于我们自己而言，主计划就是我们的人生计划。而生活、学习、成长、赚钱、职业等就是派生的计划。
计划的预算其实就是使计划数字化。一方面将计划变得可视化，另一方面也使得我们能够十分清楚需要用到的资源。
就像战争需要在沙盘上进行推演一样。将事项代入到模拟的情景里进行，可以提前发现计划中存在的问题，从而优化计划。如果有条件可以利用计算机建模来进行模拟。
一旦确定目标，在短时间里是不应该反复进行复盘的，因为这样的行为会直接影响计划的执行。主要原因有：（1）因为怀疑目标的正确性，计划的有效性，从而导致不按计划执行。（2）行动到结果是需要一定时间来才能反映出来的，如果行动没有执行到位却因此为应对此类行为，可以采用的方式就是根据计划运行的时间周期，设置节点进行复盘、总结回顾。如果发现计划在执行中存在的问题要及时进行修正。
1.执行清单：如何做，第一步、第二步……常用的有：执行清单、分析清单、检查清单。主要用于执行，也通常为程序设计。
2.应对清单：遇到什么问题应该如何处理。主要用于应对常遇到的、紧急的情况。
分拆子项目是为了让一个复杂的项目，变得清晰、可行，完成分拆后的工作包，能给你带来阶段性的目标感、成就感。你可以按照项目的工作内容属性，进行分拆。比如说，如果你是一个行政专员，你要进行年会筹备，这件事就可以分拆为：选场地、排节目、买礼物等等。或者你还可以按照项目的阶段属性进行拆分，比如：年会开始前、年会进行中、后续收尾工作等等。
不过总的来说，把项目变成并行，也就是几个项目同时进行，要比把项目变成串行，也就是项目挨个进行要更有效率。这也不难理解，就好比你要准备晚饭，可以先把水烧上，烧水的同时淘米、洗菜、切菜，这就叫并行，水烧开了，菜也备齐了。而串行呢，就是说先淘米、再洗菜、再烧水、再切菜。并行意味着更多的子项目可以同时开展，而串行你就得等上游的时间了。
首先，在计划阶段，不宜把工作和时间节点拆得过细，时间颗粒度一般到计划周期的下两级就行了。 例如，长度是一年的计划，按月去安排；季度计划，按周去安排。
不漏，也就是没有遗漏。简单的、直观的项目，你可能还不容易遗漏，但如果是大型的，或者复杂的项目，你在把项目分拆完之后，就得反过来问自己一个问题：“这些事都做完了，是不是代表工作就完成了？”比如，拿刚才年会的事情来说，你把项目拆分成了年会的选场地、排节目、买礼物等等大模块。结果，很容易就把邀请嘉宾这个很小的细节给落下了。
不重，就是说各个子项目，尽量是相互独立的。咱们还是拿年会准备为例，如果你这么分：表彰优秀员工和买礼物，就属于一个糟糕的分法，因为表彰优秀员工的奖品和年会抽奖的礼物，其实可以归为一类。
最后，如果你的项目需要别人配合完成，分拆的颗粒度可以跟着人走，要责任到人，而且是一个人。 可以出现一个人负责两个子项目的情况，但不要出现一个子项目有两个人负责的情况。如果出现多人负责，你要么把项目再拆细，要么，干脆指定一个全权负责人。
分拆完子项目之后，你需要把每一个子项目设置截止日期。设置截止日期这个动作，除了给你紧迫感，也能让你对时间有概念。如果在你的计划中，需要别人的协作，请不要忘了在一开始，给对方也设置截止日期。这里有一个小技巧，如果你是很生硬地说:哎，那谁谁谁，三天之内把东西交上来。一般而言，对方是很反感的。你可以这么问对方:那你看你什么时间之前能够做好？只要对方给的时间不是太离谱，一般而言，我就会接受，这个是心理学上的一个小秘密，叫做 “承诺与一致”。 通常情况下，人们不太愿意打破自己给出的承诺。
相关方指的是跟这个任务或项目相关的人，一个项目越复杂，涉及到的相关方越多。如果不写下来，有可能你会忽略掉，这么做是帮你在一开始就把你的计划，放在一个组织的系统中去考虑，避免考虑不周，也能够提醒你及时跟相关方同步你的工作进展。甚至有必要的话，你可以把这部分的计划和截止日期分享给相关方。
对于设置进度提示，我自己通常用excel做这张计划表时，会空出一栏，用颜色来提醒自己。比如，严重拖后腿的工作，我把它标成红色，正常进度的我标成绿色。不要小看小小的色块，它可以非常直观地告诉你，你的计划，是否需要调整。
项目管理表，是从事情本身出发，帮助你规划行动步骤；日历表，就是帮助你从时间的维度，来锁定重要的事情。这就是为什么我们需要第二个计划工具，日历表。
首先，最重要的事先安排。就好比你要往一个桶里装大石头、小石头和沙子。重要的事情先安排，就相当于先往桶里放大石头，再往缝隙里放入小石头和沙子。如果你的生活和工作，充斥着琐事，那就相当于先往桶里放沙子和小石头，那么很可能，大石头就塞不进去了。
这里说的重要的事情，有两类。 一类是短期需要完成、对工作结果有直接影响的。 这毫无疑问，必须首先安排去做，包括我们上面说的，你用项目表分拆出来的一系列子项目。
但还有一类重要的事情是容易被我们忽略的： 那就是短期可能对业绩提升、个人表现没有明显的帮助，但一旦长期，就会形成巨大红利的事情。
还有一类的“大石头”要放，那就是不能错过的重要的时间节点。比如对销售来说，是客户的生日；对管理者来说，可能是员工的入职纪念日；对运营来说，某个需要重点运营的节日等等，都是需要提前在日历表里放进去的。你可以根据自己具体情况，按周或者按月，甚至是季度，梳理和安排这些重要事情，在放完了这些“大石头”后，再安排其他的事情。
其次，好的日历计划，并不是填满你的每一个小时。恰恰相反，好的计划是有一定余地的，是有缓冲地带的。你可能读过《稀缺》这本书，在这本书里，心理学家通过研究发现：我们的大脑，处理信息的能力是很有限的，而如果你的时间过于紧张，过于忙碌，你的前瞻性、认知能力等等就会出问题，人会变得短视，在遇到重要事情时，不能做出正确的决策。
关于如何给自己留余地， 留出20%的缓冲地带。 比如，我一周拼尽全力，可以完成十个任务，那么我一般在一开始，就会计划完成八个。同样，如果我评估一个任务是十天可以完成，我一般会把截止日期争取到第十二天，给自己留出两天的余地。最后，还有日计划，日计划说起来很简单： 也就是你这一天的任务清单。
结合你的项目管理表和日历表，每天早上，在记事本里，写下这一天必须完成的事情。每天工作结束之后，把今天完成的工作在本子上划掉。
1.定义：已图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
2.优势：（1）清楚的知道计划的组成部分以及需要在不同时间点的进度情况。
3.分类（按照反映内容的不同）：计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表、进度表五种。
1.定义：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排序，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力等资源去完成既定的目标或任务。
2.基本原理：利用网络图（或表）表示计划任务的进度安排，并反映出组成计划任务的短期活动之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和线路，并利用时差不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的综合优化方案。
做计划其实就是在构建一个系统，一个能够不断根据具体情况变化、升级更新的系统。建立反馈控制机制是构建这个动态升级系统的关键。
反馈机制的核心在于平时记录关键信息，在固定时间或遇到大事件时将这些信息进行整理分析，然后总结复盘，最后将总结复盘之后得到的信息再一次带入到系统之中去。不断修正行为的偏差甚至是目标的偏差。
做计划的时候，要宽松一点，留有余地给突发事件，也留余地给突如其来的机会。比预算多20-50%的策略。
预演计划。做好应对策略，提前思考会遇到的问题，并列出清单找到解决方案。
认知不清楚。并没有意识到计划的重要性。死在了鸡蛋里。没有充分认知计划的重要性。也没有意识到没有计划的灾难性后果。AG真人 AG平台AG真人 AG平台AG真人 AG平台
