年度预算与策略规划 （一）策略导向 对年度计划的公司策略形成有详细的说明，包括年度策略与中长期策略的关连，年度基本策略如何展开到各功能部门而产生部门策略，各部门策略经由action plan实施，以达成部门目标。 （二）实作导向 透过70个计划实作表格（Plan Form），引导我们有系统的完成企业的年度计划。 内容如下： 年度计划能带给您这些好处： 整合性 年度计划订定了各部门的目标，各部门的目标都经过事先的规划、确认，各个部门的功能能紧密配合衔接，例如生产部门的计划能满足销售部门的需求，不会发生短缺与过量库存，人事部门能依据其它部门的人力需求计划，进行人力招募的准备工作，财务也可依据资金的需求状况，进行资金的调度或筹募的工作。 效率性 订定计划的过程中，各部门的主管对部门的状况都预先做过分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，对于一些不确定的重大问题，拟定了代案，资源的取得也预做了准备，因此提升了日后经营管理的效率。下图管理循环中，也是以计划为始点。 评价基准 计划可以做为一个重要的绩效评估基准，或许我们可以和去年的实绩做一个比较，但是意义上却是有差别，并且计划的目标含有对今年的期待，而期待的达成与否，正是今年企业经营上资源投入的重点。 控制及对应策略 从另一方面来看，若是销售无法达成计划目标时，如果有一份年度计划，我们在检讨时，就能有一个基准，各种状况能掌握得很清楚，能便于我们提出因应的对策。 沟通 策订计划的过程中，除了能增进企业内各部门的沟通，提升参与式的经营外，一份完整的年度计划，往往也是企业对外沟通有效工具，当企业扩张营业资金欠缺，期盼有实力的第三者加入经营，或欲突破技术的瓶颈，希望聘请重要的技术人才，经营计划，扮演了重要的沟通角色。 年度计划体制及schedule 年度计划编列体制 年度计划的编定，涵盖企业全盘的活动，确定年度计划前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的工作，因此为了达成年度计划编成的效果及效率，须要有一个正式的年度计划编成体制。 计划编列体制内，主要包括下列委员，以执行计划编成所有的各项功能。 主任委员总经理兼任，负责年度计划的承认及提报董事会认可 执行秘书长由企画部门主管兼任，负责整体统筹及编列日程进度控制。 财务委员汇总各部门的数值计划，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。 年度计划指引中应提出下面这些内容： 1.对计划期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经政策，科技环境及业界状况的掌握。 2.因应上述经营环境的变动，经营层采取的经营目标、策略要点。 3.组织架构的调整。 4.期望的目标利益额及目标资本利益率。 5.为实现上列目标利益所必要的营业额及销售策略。 6.销售成本、销售费用，特别是促销及广告费的预算基准。 7.产品的生产预定量及需达成的目标成本。 8.各项功能管理的新政策及指示。 9.重要设备、机器的添置及环保、公安对策。 10.一般管理费的新政策及研发、教育训练的基准。 11.公司重要活动如十周年庆、品管认证取得、客户全面满足提升活动等。 12.资金计划─必要资本筹措计划的大纲。 上述这些要点，部份的内容即是构成年度计划的第一个部份。一般而言，年度计划指引由企画部门拟订，因为年度计划指引的拟订人不仅要熟悉企业的基本政策及各项问题，并且了解公司的长程计划，另外由于公司年度计划的整体责任由企划部门承担，若指引由各部门自行决定，则不可能产生各部门整体一致的计划。 所拟订的计划编制指引草案，经过年度计划委员会审议后，由或包括董事长在内的高阶层会议，做最后裁示。 年度计划编制日程表 年度计划应于计划年度开始前完成编制，因此必须事前决定编制的日程表（下表），由日程表控制编制的进度。 日程表的编制，最重要的地方有二点： 1.需依年度计划合理的程序。 2.能正确地给予每个程序需花费的时间。 程序和时间因业种不同而会有差别，主要原因是业种不同计划的关键的重点有别，许多企业都是从前一年度的第三季结束后，即开始着手年度计划的编列。 外部经营环境分析 经济状况 政府法规 产业状况 客户 竞争者 人口 科技环境 社会文化演变 自然环境 供货商 掌握环境的影响因素，不是在做计划前才开始搜集资料，您必须在每日的经营活动中，敏锐地观察、见微知着。由于环境因素非广泛，Plan Form 1 我们只例举一些重要的项目，您要做更有系统的分析，可从大环境（政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境）、产业环境（产业结构、总需求、总供给、上下游的关连、产业的生命周期）、竞争环境（国内外的竞争状况、竞争家数与实力、竞争者的策略联盟）等三个界面详细分析。实务上您可从二个方向更确实地把握住影响企业的关键环境变动因素。 1.分析过去的策略受到那些环境因素的变动而成为无效或那些策略因为某些环境因素仍然有效。 2.评估未来拟定的策略要能合于那些环境条件因素才能有效。 内部环境分析 经营规模、资金、人力、设备、销售 经营理念、管理层能力、核心技术、生产效率 认清长处的意义 内部环境分析在于了解企业的长处与弱点，也就是相对于竞争者的实力，在决定那些是企业的长处之前，有必要进一步地说明企业长处的含意。企业的长处是指企业拥有的资产及能力，做某种组合后，能产生力量，赢得竞争，达成企业的目标，若是不能让资源充分发挥或不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当的组合才能发挥企业的优势。 评估企业的内部环境 我们可由评估企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可分成二个形态来评估： 企业的经营就是在这两种资源上，如Plan Form 2，以达成企业的目标，企业的长处是从资源滋生的，但是资源本身不一定会产生利点（strength），除非我们采取一些正确的行动。 机会与威胁的对应 设定年度重点目标 设订年度重点目标是企业达成经营的任务（mission），实现企业愿景（vision）中的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，分析内外环境，机会与威胁、企业目标及价值观。 订定企业目标的二个方向 1. 着眼于既有事业的领域，调整经营的方式、结构，以因应环境变动 2. 变更企业的方向 目标至少要能告诉我们三件事： 1. 目标是达成目的的一个阶段性指标。 2. 目标要明确，最好数量化。 3. 目标须再层级化、细分化。 企业目标订定方式 一般企业目标订定的方式有： 获利率（税前获利率≧8％）。 效率（成本下降5％、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超过三天） 市场（市场占有率25％，新开拓50家经销商） 客户满足度（客户满足度自75％提升至85％） 员工的满足度（薪资水准比同业高15％，收入的1～2.5％做为员工训练） 提供客户最好的服务（导入新服务制度） 营业收入（成长率≧经济成长率的3倍，个人生产值成长率10％以上） 营业收入组合（传统专业70％，新事业30％） 社会责任（编列环保预算） 强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间的能力） 产品领先竞争者（研发费用，占收入的5～7.5％） 员工生产力（每人年毛利自150万提升至180万） 新事业（每年增辟一项新事业） 建立企业独特的文化 生存（人员成长、费用比去年下降15％） 海外事业发展（设立国外分司、国外生产据点） 事业概念的改变（食品加工事业→健康长寿产业） 企业年度重点目标的选定 重点目标是从企业整体的观点发展出来的，相信每一位有经验的主管都清楚，每一个企业的功能部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门观点都会特别强调不同的目标及衡量绩效的尺度，例如： 生产部门 强调降低成本，产能充分发挥，控制生产进度，低库存及品质稳定。 销售部门 满足客户的不同需求，市场占有率，顾客关系、品牌印象。 研发部门 创新、设计完美及生产技术可行性。 财务部门 利润、报酬率和现金流动。 人事部门 员工满足度、员工前程规划、员工福利及组织稳定。 当企业的环境有了改变时如Plan Form 1，环境分析（经济状况、政府法规、竞争者、人口、科技环境、社会演变、供货商、自然环境），企业的年度重点目标也必须跟着改变，所以我们必须不断评估企业内外情况，强调的重点目标及优先级也不能始终不变，否则企业就会丧失其适应和创新的能力。 设定年度基本策略 策略的意义 基本策略优势的寻找方向 一、从企业竞争优势上着手 环境分析着手，指出企业面临的机会及威胁；如何透过企业长处及弱点的分析掌握机会，克服威胁，以达成企业的目标，是策略策定的主要思考方向。企业在策略上的优势及弱点，可以从财务、市场、制造、员工、资源等关键因素（factors）着手分析。 财务上 资金的取得、成本、利息负担是否优于竞争者。 成本计算、预算计划、利润计划、稽核程序是否优于竞争者，并能迅速提供有效的决策情报。 行销上 市场占有率 有效的市场研究部门 产品组合 服务品质 新产品开发的lead time 专利 包装 价格策略 销售力（销售人员、通路、广造、促销） 售后服务 品牌印象 制造上 成本是否低于竞争者 产能是否能对应市场需求 是否拥有有效率的设备 是否有效取得材料 卫星厂商的能力及关系 工厂设置地点是否具有地利 工厂管理制度是否优于竞争者 是否有效的垂直整合 人员 员工素质 经营者的能力／top managers和谐度 劳资合谐度 作业人员的生产力与薪资水准 是否有好的人事制度、绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资、红利 企业资源 企业的信誉 有效的组织机构及工作气氛 企业规模 ─ 新加入竞争的难易度 策略规划与管理能力 对法规、政府的影响力 信息处理与管理的能力 研究发展的实力 幕僚作业的能力 商品开发的技术力 经营者能充分了解本身目前及未来可能的优势及弱点，从市场上、财务上、制造上、员工，拥有的资源上，找出面对环境变动的策略优势及如何将这些优势有效的组合，即可建构出企业的核心专长，而订出清晰的年度基本策略。 二、从经营策略的选择上着手 企业在事业发展的过程中，为了达成企业各阶段的目标，可能会选择一些如下面所列的基本策略，做为达成经营目标的手段。 将生产与销售分开或统合 合并一些事业或裁撤一些事业 寻求技术的合作 本业维持，投入新事业 本业专业化经营 开拓国外市场 国外设立公司或生产据点 并购海外公司 三、从对应产品生命周期着手 企业只有单一事业时，产品生命周期的策略对应，往往成为企业优先考虑的基本策略，各期间的策略对应如下表所示。 年度基本策略的功能 年度基本策略即是指导企业在行销上，生产上、组织规划上、研究发展行政管理上的优先级及资源分配，透过年度计划的各项功能计划，如行销计划、生产计划、组织计划等的执行以达成企业的年度目标。 评估您的策略 一个绝好的策略必定具有充分的创意，创意要能实现才能发挥效用，同样地策略要能实现才能产生效果。如何确保您的策略能达成目标呢？您可根据下面几点评估您的策略。 1. 可行性 可行性代表您提出的策略是可以执行的，是有能力执行的，也就是您的策略要能因应环境的变动，您的企业拥有的资源能够履行、完成您策略中所要求的执行活动。 因此，您要评估您策略中的每项活动是否不会和环境因素背道而驰，您的资源是否能满足策略活动所要求的质与量。 2. 选择性 能提出多种策略方案的选择，能让您的决定更周延。 3. 创意性 好的策略一定能符合分析＋创意。 4. 带来改变 策略要能带给现状改变，若是做与不做都是循着目前的现状趋势发展，那么这个策略的效果显然不彰。 5. 可控制因素与不可控制因素 您的策略含有那些较可控制的因素？那些较不可控制的因素？如果一些关键要素中不可控制因素的成份过高，这个策略达成目标的风险就高。 6. 短期效益或长期效益 策略是多种选择，您要评估各个方案的长、短效益，是否短期有效，但长期带来重大的困扰。 环境、资源、目标、策略这四个因素是交互影响的，环境、资源影响着目标的设定及策略方案的选择。好的策略构想，让您有提高目标、增加资源投入的雄心，因此逻辑上先设定目标，再研拟达成目标的策略，但绝大多数较有策略规划制度的企业，在年度目标及策略的决上，都是同时考虑环境、资源、目标、策略四项因素而决定的。 规划新年度组织图 组织要有配合策略目标实现的执行力 STEP 1. 明确地了解企业的目标、策略、经营环境及企业内的人力资源状况。 评估组织是否健全的第一个要件是组织是否能配合企业的策略执行，以达成企业的目标。因此，您必须清晰地了解企业的目标、策略、经营环境及企业人力资源的素质。 STEP 2. 找出对应市场环境或满足客户需求的分工项目 Step 2您要决定的是要用什么项目把您的组织做第一阶段划分。例如以全球为市场的企业，由于区域特性不一样，往往先将组织划分为亚太地区、欧洲地区、北美地区及南美地区。 第一阶段划分的项目有很多，例如产品别、客户别、通路别、地区别、市场区隔别、事业别、功能别、加工阶段别等。选择这些项目的考量原因有二个，一个是最能接近市场、满足客户的需求，另一个是经营起来效率最高。 STEP 3. 决定给予那些功能，让它能有效率的满足客户需求 企业提供满足客户需求的产品或服务，一定要结合一些功能。例如适当原料的取得要透过采购的功能、产品的生产要透过开发设计及制造的功能、人力的来源及训练要透过人力资源开发的功能、资金的取得要透过财务调度的功能。 Step 2的步骤，您已决定要以产品别划分组织或以地区别划分组织，接下来您要决定的是给予它们那些功能部门。例如以地区别划分的组织，是否每个地区别都给它产、销、人、发、财等功能部门的配属或生产功能独立出来由一个专门部门负责，将生产的产品供应给不同的地区。 当然在Step 2的步骤划分的组织下，给予产、销、人、发、财等所有的功能。让组织中的人能积极参与、积极行动，您除了规划组织图外，另外您还要同时规划下列五项工作： 1.责任单位形成。 2.责任会计体系。 3.业绩评价制度。 4.能开发人才的人事制度。 5.重视组织的八大属性。 业绩评价制度 评价业绩是非常重要的，假如每个人、每个部门、每个责任单位都有各自的评价制度，那么，每个人都将全力以赴，自然就提高了工作效率，同时能激发每个人想学习得更多、做得更好。 能开发人才的人事制度 人才是企业的命脉，人才的开发是企业的一项长期，因此必须建立能配合人才开发的人事制度，如轮调、资格制度、企业内培训制度。 STEP 4重视卓越组织的八大属性 组织的八大属性 具有行动的倾向 接近客户 鼓励创新、自动 重视每位员工的生产力 以积极参与与企业价值主导员工 坚守自己的优势 精简与稳定 开放自由但对目标与承诺执着 Step1 检讨前期业绩及策略 行销计划内容及程序 STEP 1前一年度销售业绩及策略检讨 STEP 2状况分析─确认市场地位及市场机会 STEP 3设订行销目标 STEP 4策略行销策略 STEP 5行销方案计划 前期的业绩检讨，能让我们从整体业绩、市场占有率、区域状况、产品状况、目标市场、产品贡献度、行销组织、人力、行销组合等项目，发现现存的问题点及真正的原因，以反应在新年度的策略上，同时前期的业绩检讨也是针对行销的活动做状况分析的工作，以了解企业各项事业、产品所处的市场地位。 从经营者中，我们能得到政治、经济、社会、技术等环境变动，对新年度的营运，可能带来的机会与威胁，前期业绩状况的review，我们能掌握住企业目前的经营实力及问题点，同时评估行销部门平时所做的市场分析情报，如总需求成长状况、产品区隔状况、消费者对品牌的偏好状况、竞争者的策略及实力，目的即是要确认企业的市场地位 A-1 SWOT分析 SWOT分别代表企业的长处（strength），弱点（weakness），机会（opportunity）及威胁（threats）。 A-2 产品魅力度分析 (1)问题儿童（problem child） 市场高度成长，但公司产品在这个市场只占极低的占有率。您要评估是否有足够的资金、能力来扭转目前的市场地位，若是未来没有可能的突破机会，那么要检讨其存在的价值，以判断是否要缩小经营规模，或选择完全退出市场。 (2)明日之星（start） 市场高度成长，而公司产品在这个市场上占有很高的占有率。公司为了满足客户需求，抢先占有市场，必须在生产产能上、行销通路上、销售促进上投入相当数量的资金，以获取更大的市场占有率，而打下好的基础，替公司赢得未来长远的利益。 (3)现金牛 市场低度成长，但公司产品在这个市场占有极高的占有率。由于市场已趋成熟，成长率底，较难吸引新的厂商加入竞争，公司的产品在目前的市场上处于优势，能获得正常、稳定的利润，是企业资金的来源，能供企业发展新产品，并支持其它的产品线)狗（dog） 市场低度成长，而公司的产品在这个市又只有极低的占有率。企业在这个市场的现有产品，一定较缺乏竞争能力，除非有革命性的更新，否则可考虑退出市场。 Step3 设定行销目标 策略目标 我们要完成什么？（what are we trying to arhieve？） 这个用what开头的句子，最足以引申出策略目标的涵意。 策略 我们要如何完成上述目标？（how do we intend to do that？） 这个用how开头的句子，是策略思考的起点。 设定企业经营目标及策定策略，由上而下，必须要能一致，例如企业的策略转成事业单位的目标，事业单位的策略转变成产品线的目标。 企业目标（corporate objectives）常表现的方法有二种，一种是可以数量化的，另一种无法数量化。 量化的目标 税前净利及营业额 销售金额成长率 现金回收 报酬率 总资产报酬率 质化的目标 建立一个开发、生产、行销的企业体制 多角化经营 提升客户的满意度 企业目标的设定，具有下面二个主要目的： 1. 透过目标的设定，将组织的力量、资源朝同样的方向发挥。 2. 做为各事业体的准则。 行销目标设立的途径： 行销目标如市场占有率提升若干个百分比或销售成长若干个百分比，是由top down的方式设定，但在实务作业上，经营层或是corporate planner和事业部的行销人员，经多次充分沟通，才能将目标确定。 先明确下而三点： (1)企业的事业领域 例如企业是否要从事务机器跨入通讯产品。 (2)企业的市场范围 (3)企业可运用的资源及核心专长 企业资源及拥有的核心技术对市场目标的制定是一个限制因素，企业资源的评估可了解企业的长处及弱点，也就可判断出企业的相对竞争优、弱势。 设定行销目标 表现期望的市场地位方式有： 市场位有率30％ 连锁店家数领先竞争者 推出新产品X，期望在A区隔市场获10％的市场占有率 产品组合胜过同业 持续高品牌、高价位的产品 定位售后服务持续维持90分以上的满意度 如何达成期望的市场地位也就是后面市场策略（marketing strategy）讨论的主题。行销目标设定程序 STEP1指出企业在那些市场销售，有那些具有潜力的市场。 STEP 2预测市场潜在需求量及各区隔市场的占有率，并选定目标市场。 STEP 3分析各个市场客户的需求及欲望。 STEP 4指出各个市场竞争状况，并剖析各厂商在各个市场的优势及劣势。 STEP 5明确企业期望达成的市场地位。 Step4 策定行销策略 成功的行销策略具有三个特性： (1)合宜的（feasible） 能配合企业的特点及特殊的环境。 (2)有效的（effective） 能超越竞争者的策略对应，达成企业期望的目标。 (3)可行的（implemented capably） 必须是企业能够执行的。 1 市场 以市场导向（market-oriented）策略的重心，在于确定企业今后要对那些客户提供我们的服务，我们有三种方案，选择我们的市场。 (1)全部市场（market aggregation） (2)市场区隔（market segmentation） (3)市场集中策略（market concentration strategy） 2 竞争者 成本领导策略（overall cost leadership） 达成成本领导策略的方法 产能充分利用 不断地进行cost down活动 严密控制各项费用 成本最低化（如研发、采购） (2)差异化策略（differentiation） (3)市场区隔策略（market segmentation） 3 市场竞争地位 行销方案计划 行动方案（action plan）是为了执行策略做成的行动计划方案，更明确的规划出企业要进行那些活动，投入多少人、物、金、在什么时候进行那些活动，需要多少费用，期望能产生什么样的效果，员工有明确的方案在手，彼此间能更容易协调配合，企业也能明确地评估方案执行的好坏及方案是否能产生预期的效能。 生产目标及策略 整体策略合理化、具特色的生产技术、彻底的降低成本、省力化。 销售部门多样化、小量化、交期短缩、低价格、高品质、迅速对应供货的变动。 财务部门降低库存、检讨设备的效益、利益贡献度、节省资金。 人事部抑制增加员工、减少劳务费、活用临时人员、降低劳资纠纷。 研究部门量产能力提升、生产技术向上。 因此，生产目标及战略的策定，逐渐和这四个方向密不可分。 1.从大量生产转换到多品种少数量的生产系统。 2.短缩开发、制造的期间，以实时因应客户的需求。 3.差别化能力的培育，以建立独特性的利基。 4.全面降低生产成本。 5.建立高效能的生产体制。 确定年度生产目标／策略 订定年度生产目标 1.在客户所需要时间内，生产出客户所需要的产品。 2.生产出在成本上具有竞争性的产品。 年度生产目标设定的方向 年度生产量、生产值 达成年度各产品Q、C、D的目标 Q（品质）：不良率0.3％以下 C（成本）：各项产品的成本金额或cost down比率 D（交期）：指定交期率100％达成。 体质改善 ISO9000认证取得 成本计算系统计算机化 降低损益平衡点10个百分点 改善目前的生产体制 个人产值的提升 个人产值每年提升10％ 技术力提升 取得某项技术know how 降程不良率 生产成本的下降 降低人工费15％ 库存金额下降20％ 提升商品开发的效率 完成三个商品开发上市 短缩商品开发所需期间的20％ 扩大产能 投入新的设备或设立新厂将产能于三年内提升100％ 自制率提升 提升自制率至70％ 改善员工工作环境 工作环境硬件的改善 弹性上班、劳动时间短缩化 生产策略 生产策略是透过商品设计、地点选择、生产制程（process design）、材料购置、品质管理、库存政策、信赖性及维修，工厂布置（layout）、自动化导入、人力资源、策略联盟、降低成本等因素如下图的调整及决策，以创造生产优势而提高企业的竞争优势。 商品设计 设计适当品质的产品 持续改善产品品质 持续推出新产品 短缩设计开发期限 不断地透过客户、产品设计者、制程设计者、材料供货商的沟通提高产品的价值。 商品设计能配合企业的市场需求、产品生命周期、产品深度及广度的要求。 制程设计 能设计弹性的制程 制程的效益优于竞争者。 核心生产技术 特殊的技术利基 自动化 地点选择 成本优势 人力资源优势 客户服务优势 布置 成本最低，效率最高 生产线平衡 材料购量 供应厂商、成本、品质、期间遵守的优势 人力资源 多种能力的员工 提升人力的生产力 存货 存货投入最低化 导入及时库存制度 品质管理 品质管理取代品质控制 不断地进行品质改善 品质不断提升，成本不断下降 信赖性／维修 预防重于修护 降低成本 有效的成本控制制度 策略联盟 结合外部资源 生产策略规划的九个方向 1. 对应经营环境经济结构变化的生产战略 2. 对应产品生命周期的生产战略 3. 生产设备的投入战略 (1)提高产量 (2)合理化、省力化 4. 利用外部资源的生产战略 利用外部资源的理由有： 第一是由于有些事业具有急速成长的基本特性。企业若完全仰赖本身资源，将使事业跟不上市场的成长。 第二，由于事业的寿命周期可能迅速结束，企业当然没有必要冒风险投入大笔资金。 5. 降低损益平衡点战略 自动化 精简员工 建立全公司计算机系统 组织扁平化 6. 产品开发期间短缩化战略方向 7. 提高劳工生产效率的策略方向 8. 品质保证策略方向 9. 成本控制策略方向成本控制策略 成本计划 设备计划 成本维持 成本改善 研发策略及方案 研究发展包含三个方向： 1. 基础研究 ─ 基础研究是企业长年的心血结晶，是支持企业事业的主干，如复印机的转写技术，激光打印机的光电技术。 2. 新产品开发 ─ 指开发因应某市场的需求，并透过商品企划的开发程序，开发设计新的产品。 3. 产品改良 ─ 改良现有的产品，延续产品的生命周期。计划的重点为： 1. 研究开发策略 2. 研究发展预算 STEP 1设定研究开发策略 1. 商品寿命缩短 同时，产品的价格也下降急速，对企业而言，有两种意义。第一必须常常改良技术，第二必须有效地开发产品，也就是要加速开发速度。 2. 技术复杂化 由于多功能的产品相继推出，产品需要结合各种领域的技术，使得技术更加的复杂化。 3. 开发所需投入资源增加 对各企业而言，选择性从事研究开发及寻求其它厂商的合作，成为研发战略的一个重点。 4. 掌握世界的技术动向 技术无国界，要以世界性的眼光，了解自己的技术在业界间的地位，因此要掌握世界的技术动向。 5. 科学、技术、科学市场必须结合为一 研究发展策略必须与企业的愿景、事业价值、目标一致。 研究开发策略必须与市场结合 新产品上市的时效非常重要，研发费用中人事费用占了最大的比重，因此研发活动的绩效，可藉由schedule的达成度来评估。 设定设备策略 时间（timing）为设备策略第一个要考虑的因素。 市场扩充策略／差别化策略 自行／协力厂商 购置／租用 因此，研拟设备策略时，务必逐项检讨下面几项： 1. 设备的Timing是否正确。 2. 是为了市场扩充，还是为了与其它厂商差别化的目的。 3. 自行，是由协力厂商。 4. 购量或租用。 编制销售预算 理想的销售目标 (一)具有挑战性而且可以达成。 (二)能够达成企业中、长期的期望。 计量因素 整体市场及自己公司的销售量趋势，是我们估算年度销售金额的一个重要参考要件。 ?整体市场的销售趋势 ?公司的销售趋势：比较公司和整体市场的销售趋势，以了解公司的成长状况及其它厂商的成长状况，并发觉差异的原因。 ?市场占有率趋势 估计目标市场的大小 年度企业利润的考虑 订出企业最低销售量的参考值，以保障企业能持续生存。 计质因素 经济因素的考量 经济的景气、萧条、衰退或复苏的程度、利率的高低、通货膨胀的程度、汇率的起伏等经济因素都会影响到市场的整个销售状况。 竞争 产品生命周期 公司的企业文化 编制销售预算的CHECK POINTS 1. 是否销售目标的订定和公司的市场地位一致，如此才不致导向于取决个人的愿望，而忽略市场的需要或公司的实力。 2. 是否考虑外在环境因素如经济景气状况、竞争者的活动。 编制生产预算 Step1 年度／月度别产量预算 (1)系统设计 包括产能流程、厂房的layout、部门的组织、设备的布置、品保体系、成本管理等的生产体制建立。 (2)计划与管制 计划与管制包括提出满足销售需求的生产计划，根据生产计划投入各项生产要素如人员、材料并透过存货管理、品质管理、成本控制及改善、设备维护管理年度生产预算步骤 年度生产预算编列可循下列步骤： STEP 1.年度／月度别产量预算 STEP 2.产品别直接材料成本预算 材料生产投入计划 材料存货计划 材料购入计划 STEP 3.产品别直接人工成本预算 STEP 4.年度制造费用预算 资本支出计划 制造费用计划 STEP 5.产品别单位成本预算 间接制造费用分摊率 单位产品间接费用计划 单位产品直接费用计划 单位产品成本计划 年度生产预算作成有下面几个重点： 一.须和企业的中、长期计划的方向一致，并配合企业的年度利益目标预算的作成。 二.设定与其它部门的配合计划，尤其是与销售计划须妥善协调。 三.生产计划同时也要与人力计划、设备计划等配和，这些可经由年度计划编列委员会协调作成。 四.未设定标准成本的生产单位，须设定其它基准管理各项成本费用。 五.各项资金预算，要提供适当的数据左证。 六.要能秉持降低生产成本的决心。 生产计划的三个目标 1. 能提供足够的产量，满足销售期间的需求。 2. 能在存货政策的限制下作成期间产量。 3. 能在最经济的状况下生产产品。 生产计划决策考量点 订定生产计划要能同时考列下面的因素： 1. 预算期间内各个产品的产量需求。 2. 公司的存货政策及仓储费用 3. 产能及产能政策 4. 设备的扩充或减缩 5. 材料、人力、供给状况 6. 生产期间 7. 经济产量 存货政策 1. 明确存货的标准水准，例如存货的上限下限或库存周转率或库存保有天数。 2. 订出一套库存的管理方法，以确保库存能维持在标准的水准。 影响库存的政策要因 销售期间市场需求量的把握，特别是季节性的需求为主。 制造期间 库存空间 资金能力 仓储费用 预防材料价格上涨 预防缺料 存货风险 a. 价格下降 b. 产品变质 c. 被盗 d. 市场需求下降 编制生产预算 Step2 年度／产品别直接材料成本预算 直接材料预算含四个部份： 1. 材料生产投入计划 2. 材料存货计划 3. 材料购入计划 4. 材料成本计划 上面的四项是构成计划，具有下例的目的： 1. 制造成本计划的一部分，会直接影响企业的损益计划，是企业达成利益目标具体实行计划的一部分。 2. 作为编列资金计划的资料。 3. 提供材料控制的基准。 直接人工成本预算作成需先确定下面这些项目： 了解各生产品生产的程序。 薪资支付的方式。 产品在各生产过程的标准工时 间接制造费用的构成内容 1. 间接人工 2. 间接材料 3. 制造费用 产品别单位成本计划 单位别产品成本预算作成主要的工作有三部份，前面的二个部份为单位产品直接材料费及单位产品直接人工费如Plan Form 25及Plan Form 26计算出，第三部份为单位产品制造费用，制造费用的预算我们已做成如（Plan Form 27），剩下的工作为如何将服务部门及制造部门的间接费用透过一个合理，并能反应事实（fact）的方式，归属于各个产品，如此便能算出各个产品的计划成本。 间接制造费用的分摊并没有一定的方式，完全取决于各个产品的生产特性，因此在这里我们的仅举一种分摊的方式供诸位参考。 编制资本支出预算 资本支出是企业将资金投入购买、改良更新或修缮供企业营运使用的固定资产，财务报表原则将此类资产称为设备，这种设备的种类如下： 建筑物及空调、电讯设备、冷气等之附属设备。 办公设备。 生产机械、加工作业输送带及其它附属设备。 计算机设备。 车辆、起重机等运输器具。 工具、器具及耐用年限一年以上的备用品。 土地 精确地评估经营环境的变化，预先投入设备，分配企业的资源，将左右企业未来的发展，因此经营者对资本资出绝对不可掉以轻心，必须建立一套评估资本支出的作业程序。 STEP 1资本支出预算申请 企业的长期决策具有二项特性： 1. 能变更企业生产能力或服务品质。 2. 利益逐年实现，担负环境变动风险，因此，企业对各项资本决策要找出一些基准，做分析比较，确定优先级。 评估资本方案的方法有四种：收回年数法，会计报酬率法，现值法，及内部报酬率法。 最影响损益计划的项目有下面几项： 1.销售价格（sales price） 评估例如产品成本、市场状况、经济景气、竞争售价而检讨各种价格的估计销售量。 2.销售区域及销售人数（territory and sales force） 依据销售潜力的评估，而检讨销售区域的变动及销售人数的增减。 3.产品组合（product mix） 不同的产品有不同的profit margin，检讨如何透过促销的组合以使产品组合的获利极大化。 4.销售、生产、库存的平衡 库存的政策对企业的获利影响非常重大，过多的库存除了产生资金成本外，还要有废弃、折价的风险，过少的库存又会直接影响到市场的销售量，因此检讨库存政策能直接影响到企业的损益状况。 5.研究发展费用 研究发展费用的投入，当然最主要的是依据企业的中、长期计划，但是我们也必须考量当年度财务的能力而检讨各种代案。 6.项目性费用 各项项目性的费用，也可重新就时间性及必要性再一次评估。 从损益报表整体结构调整损益计划 从损益计划的整体性来看，我们可用下列几点评估： 1.历年的损益趋势。 2.比较与中、长期的损益计划目标的差异。 3.产业的一般获利水准。 4.报酬率及每股盈余目标。 5.成本数量、利润分析 编列财务预算 年度计划中，如销售计划、应收帐款、费用预算、资本支出预算、材料购入预算等几乎和现金流入／流出计划都有直接的关系，现金流入／流出预算最大不同之处，只有一项，现金流入／流出是以现金的流入、流出实际发生点做为计算的时点，而其它的预算是以应计基础（accrual basis）。 现金流入／流出预算（cash flow budget），主要的目的有： 1. 能估计出每一个期间现金是否够用。若现金充裕，则可寻找的机会，若现金不足则可早做借入的准备。 2. 能反应出销货、费用、速动资产、、负债与现金流入及需求的关系。 现金的流入／需求计划可分为营业收支部分与财务收支部分。 1. 营业收支部分的内容 营业收支是由系由营业活动所产生的收入与支出。 营业收入主要来自销货及服务收入，其它如出售固定资产、利息收入、股利收入，称为临时收入。 营业支出主要用于原材料的购入、直接新资及间接制造费用、销管费用等，其它如利息等费用，称为临时营业支出。 2. 财务收支部分的内容 财务收支是由财务活动所产生的收入与支出。 财务收入来自借款、增资、发行商业本票等；财务支出包括清偿借款、偿还商业本票、减资等。现金流入／需求的计划程序 1.应收帐款回收 来自销货的现金及应收帐款回收是大多数企业现金流入的主要项目，现销的部份即计入当月的现金流入，应收帐款的回收估计可依下列步骤算出： 2.应收票据回收 应收票据回收计划可估计票据占销售的比率及应收票据的到期日（扣除票据贴现）估算出现金的流入。 3.票据贴现 依票据贴现期间预估现金流入。 4.材料购入 材料购入的月度别现金需求计划，可按公司的付款政策，依据材料月度别购入计划，预估出月度别的现金需求计划 5.薪资／制造费用／销管费用 依据制造费用及销管费用的月度预算计划，将不需现金支付的项目如折旧及调整如预付费用后，可算出月度别的现金支出计划 6.设备支出 估计年度设备投入后，现金支出的时期，汇总月度别现金需求数量。 7.／借入／偿还／利息 可依据金额及期间做出现金需求表，借入、偿还依据现金的够与不足做出计划，利息则依据借款状况估计利息的支付计划。 编列财务预算 Step4 资产负债表计划 从资产负债表的状况，能看出企业在一个时点所拥有的资源（resource），及资源来自负债及的比重。 损益表（P/L）表示公司在某一段期间内的经营实绩，而资产负债表（B/S）可说是显示公司某个时点的“体质”，因此预估资产负债表作成后，可从下面几点看出企业体质变化的状况。 ?以自有资本比率变化了解企业的安全度 自有资本比率＝（资本／总资产）×100，自有资本比率是用来显示资本和负债间的关系，自有资本比率低，表示工厂、设备、办公室等固定资产和应收帐款、应收票据、存货等流动资产，几乎都是以负债来维持，在这种状态下，随着时间的经过会发生利息的费用，所以对不景气的抵抗力，就显得薄弱；另外加上必须偿还设备资金、运转资金的贷款，因而容易发生资金调度的困难。流动比率 速动比率 长期性的经营能力 固定比率＝（固定资产／自有资本）×100，因为工厂、事务所等等的固定资产，无法像流动负产般，立即变换成现金，所以来源应以自有资金比较安全，固定比率愈小愈好，以100～50％为「普通」，50％以下被视为「健全」。 若是我们进一步将损益表上的销货收入和资产负债表的相关项目做一个比较，则更能了解企业经营的状况，P/L中销货收入的多寡，完全看B/S在每一个时点的「资源」，是否被有效率的运用。 企业的资源是否有效率的运用，我们可由总资产周转率和总资产经常利益率来观察。 ?总资产周转率＝（销货收入／总资产）×100，企业的总资产周转率过低代表设备浪费或可能有不良存货等。较为正常的状况，是维持周转一次以上。 总资产经常利益率＝经常利益率×总资产周转率 总资产经常利益率低表示资产的周转率低或经常利益低。总资产周转率低，表示企业销售不振、设备过剩，经常利益率低，表示竞争力低，成本及费用偏高等企业体质恶化在进行中。 总资产经常利益率＝总资产周转率×经常利益率
GB T 32610-2016_日常防护型口罩技术规范_高清版_可检索.pdf
