伯特咨询为您呈现经典管理书籍的内容摘要，帮助高管们随时随地——拿出5分钟，读完这本书。
战略惰性指的是公司未能及时改变战略。结构惰性是指公司已经意识到需要整改，但却囿于结构问题而无法实施。人的惰性则是指公司的员工和集体都不愿意改变的状况。
若想实现可持续增长的卓越业绩，公司必须把自己置于竞争环境中，选择具有吸引力的竞争点，培养自己的竞争优势，从而保证获得最终的胜利。这就是公司的战略目标。
当心盲目信仰。定期审视你的战略、逻辑和关键假设条件。经常跟踪竞争方法，及时发现威胁。
过分怀疑。把每个新点子都当作一个潜在的威胁。认真对待每一个新想法，并且要将其放进完全模式当中，看看它到底能带来多大的威胁。
自主竞争。给你的组合中添加新的业务模式，并且合理地自主竞争，而不是让竞争局势牵着你的鼻子走。
建立一个“燃烧的平台”。如果领导层认识不到必要性，改革就很难进行。在危机真正到来之前，建立一个“燃烧的平台”是非常重要的，因为坐以待毙通常是致命的。
在业绩表现良好时就投入改变。在利润较好时就做出改变，因为利润美时通常你的选择余地有限。
为将来着想。公司总裁的角色不仅仅是要在他的任期内给公司带来好的结果，而且还要为他以后的继任者都留下个良好的基础。公司领导者要把这一点牢记于心，还应让董事会也有同样的使命感。
最危险的创新就是那种可以被竞争对手快速容易地模仿的想法，之后反而会变成竞争对手的优势。这就是在破坏公司的战略定位，还会威胁到其生存，因此应该避免。所以并不是所有创新都是好的。公司不不应该仅仅注重创新本身，而是要注重创新所能带来的优势。
从最广的角度出发，寻找可能会影响到公司竞争平台的因素。要全面考虑政治、社会、宏观经济、技术和环境变化等因素。中国的崛起、美元作为储备货币地位的下滑、人口老龄化、移动终端的增长、社交网络的快速发展、全球日益紧张的水资源供应以及火山喷爱等，都意味着什么?研究一下些因素里有哪些能为行业带来发展机调，有哪些会带来危险?
不可以疏忽大意，绝不能轻易以为各个问题之间是毫无关联的。……也要注意到高风险的低概率事件。
公司不但需要深刻了解客户需求，还必须明白他们的需求在将来会发生什么变化。
必须强迫自己定期重新思考。应该不断寻找新鲜观点注人流程，借助创造力工具和技巧发现能够解决原有问题的新出路。
像沃尔玛这类致力于不断学习总结的公司会从系统上产生不满足。它们不会满足于当前的优异业绩，始终坚持不懈寻找更好的出路。它们不断努力，通过提供更高价值、降低顾客人均成本、拉开价格和成本之间的差距、不断开拓创新引领行业前沿等方法提高顾客的人均收益。它们不接受提高质量就--定会导致成本上升的概念，而且经常使用高新科技从两方面进行改善。
从系统上不满足的公司都是充满激情的。它们制定行业基准，它们也总是在悉心研究竞争对手的-举一动。它们会模仿别人成功的做法，并且提出适合自己的改进方案，同时也会吸取教训，不别人过的错误。
个人学习需要能准确反映公司业绩的能力，并且要收集反馈意见寻求进步。如果我们不能承认自己的错误，就不能从错误中学习。但是如果只有从错误中才能学习，那就太不幸了。其实不管是好是坏，我们从每次经验中都能学到东西。如果成功，一定要庆祝，但是之后也要问问自己“我怎样才能做得更好?”如果失败了，就要做到下次不再。
集体学习所遇到的挑战有很多都类似个人学习的过程。在公司错误的时候，人们经常会找一个替罪羊，而并没有认真诚实地反思原因。但其实少有错误是由个人行为而导致的，这里面总是多多少少有集体或公司的责任。公司必须要花时间反思自己的表现，不论是好是坏，都要总结经验教训，然后找到改进的方法。
实践5%原则——每天花5%的时间思考战略，用剩下的时间实践战略。IBM也同样遵守5%原则，公司的高管团队每个月都要花一天来讨论战略。
如果公司希望得到高质量的人力资产，那就必须对有利于此的行为做出奖励，同时惩罚那些压榨公司人力资产的行为。
降低人力资产管理成本的方法之一就是使用简 化资产;要尝试最小化公司里的人员数目。
如果有可能，公司还应该尽量防止员工数目的增长，并且始终都在当前的人力资产基础之上寻求更高的生产力。
聪明的公司必须打压会引发与我无关综合征的行为，并在其他地方找到有用的知识，抽出一部分研发预算来搞清楚竞争对手的运行模式。
公司怎样才能实现各个战略业务单元之间的协调呢?方法有三，需要它们之间相互配合使用。高管层可以决定层级关系中的各个战略业务单元之间的物流和信息流，也就是他们通常在非正式层级关系中使用的“ 指挥一控制” 模式。或者他们也可以创立一个以市场为基础的管理机制，把各个战略业务单元推到市场压力之下，让它们进行自我组织。在这样的结构中，高管层的作用就从“指挥一控制”变为设计和规范高效的内部市场。每个战略业务单元都是一个利润中心，都可以在不同战略业务单元之间达成交易时为自己谈判市场价格。最后，高管层还可以鼓励各个战略业务单元之间建立社会机制，促进协调合作，从而推动改变。
……我们推荐以目标为出发点的组织方式。可以把公司分解成多个小型、半依存的业务——战略业务单元——让它们自行设计内部的工作，并对当地的战略变化做出自主回应。这样，战略和结构智商就能平均分布到整个公司。我们也提出了以项目为单位的灵活结构以机会 为出发点的组织方式——在瞬息万变的环境中， 这种方法也值得大家仔细思考。
低级结构智商的公司总是希望在旧有流程上添加新流程就能解决问题，但实际上这却带来更多问题。引入新的考核系统之后，看似仿佛有了一个均衡的评判规则，其实这反而给原本就很迷茫的员工又增添了许多其他事务。公司斥巨资购买新的IT系统，期望能借此创造-一个为公司量身定制的整合方法，但结果却在迫使员工不得不去适应供应商的标准化解决方案。
具有中级结构智商的公司会把自己的结构和它们需要的战略统--起来。由于公司结构本身就相当复杂，能实现这一- 点也是个不小的成就。但是，具有中级战略智商的公司架构在设计时就已经注定不易改变，而它们通常也都采用从上到下的方法，从而带来较大的改变难度。……
公司在招募新人时，最重要的就是要发现实践智商，即有助于公司实现长期成功的智商。它是理性智商、创造力智商、情感智商和社会智商之间的完美平衡，同时还要看到愿意把这些全部应用在学习中的决心。AG真人 AG平台AG真人 AG平台AG真人 AG平台
