AG真人 AG平台AG真人 AG平台AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网AG平台真人 真人AG 平台官网不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域。地产运营的下一阶段必然是战略运营。这也是为什么现在地产运营岗的面试，对方会问关于战略规划编制的问题。那么你做过战略规划么？你想知道如何搭建战略规划的框架么？

　　地产运营从计划运营阶段逐步发展到经营运营阶段，未来会向何方发展？小楼觉得未来很有可能是往战略运营方向发展。那企业战略到底是什么？怎么做？这是未来地产运营人的一个难题。在MBA专业学习时，企业战略管理是其中的一门专业课程，关于战略管理的定义有很多，但总结下来这门课的特点有四点：

　　制定企业战略的目的主要是为了形成一套从愿景/目标到支撑体系的整体规划。很多人说我们公司没有战略，依然发展的很好呀。这种情况确实是存在的，其实战略规划最重要的是制定战略的分析、决策过程。

　　也许你们公司确实没有明确的书面战略，但不代表公司老板或高层没有思考分析过，只不过未形成系统性的文件而已。科学、有效的制定战略，通常可以将战略规划编制分为四个部分：外部环境分析、内部诊断、战略制定、保障支持。

　　核心目标：分析影响企业业务的外部因素，实现以下目标：明确市场竞争地位；发掘外部机会；规避潜在风险。主要方法：从宏观到微观，覆盖三大主要因素：市场、竞争、客户；常用方法包括，数据分析、文献研究、专家访谈、客户问卷、客户访谈等。注意事项：不用面面俱到，重点分析对未来业务可能产生重要影响的因素。常用分析工具：1.PEST（EL）分析：

　　这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为pest(有害物)。E是环境（Environmental），L是法律（Legal），pestel分析是基于PEST分析而来，可以根据实际情况考虑是否需要。

　　2.波特五力分析：通过波特五力模型分析行业结构的决定因素，以决定行业吸引力。

　　波特五力分析模型可以通过供应商、客户、潜在进入者、竞争对手和替代产品五个方向来对企业的外在环境进行分析，归纳总结。

　　3.行业生命周期分析：行业生命周期包括起步、成长、成熟和衰退四个时期，结合自身竞争地位，企业需要作出不同的战略选择。

　　小楼认为地产行业自90年代起步，00年-16年基本完成了成长期，当下正是竞争激烈的成熟期阶段，大鱼吃小鱼，各种收并购正在行业内上演。大型房企的标准化程度，企业的土地储备、运营效率、成本控制等都全面碾压小型地产，这时候小型地产最好能走差异化的竞争路线，比如集中资源专做一线城市城市更新项目，或者商旅方向、特色小镇方向等。4.产业价值链分析：产业价值链描述的是一组企业之间的关系，借助产业链分析可以理清行业上下游的结构。借助产业价值链分析，可以对产业链中每一步产生的价值进行评估，进而分析企业垂直整合度，以及每一步中企业集聚化的结构和程度。就地产行业来说，如碧桂园等龙头房企，早在10多年前就开始了原材料、设计院、总包、智能化、家具等专业分包的资源整合兼并，大大降低了建造成本，同时还减少了项目建造过程中的不确定因素（中小地产开发商，工程建造中，与总包、分包解约的情况屡见不鲜，大大影响了工程的质量及工期）。

　　核心目标：根据企业发展方向，分析其关键能力，以发现企业的能力现状以及与战略所需能力之间的差距。

　　主要方法：两种划分维度：1.按职能划分；2.按战略关键能力划分；常用方法包括数据分析、管理层访谈、员工调研、专家访谈等。注意事项：根据发展方向，针对性的选择关键能力进行诊断，并根据能力重要性匹配不同的诊断深度。内部诊断最常用的工具就是SWOT分析模型：

　　从企业的优势、劣势、机会、威胁四个方面逐一进行分析，寻找企业的核心竞争力，同时根据机会、威胁来确定企业需要完善的能力。对于地产企业来说，赛普提出的“储建融供销存回结”8个方面的分析方法很直观，将能力转化成指标，再与行业标杆或平均水平做对比，就能更加清晰的认识到企业的优势和不足，确定改进方向。

　　主要方法：依照战略金字塔，从上到下（愿景-战略方向-举措）制定战略，上级因素对下级因素起指导作用。将企业整体战略按照事业部进一步细分，使业务战略和整体战略协调统一。注意事项：实现战略吸引力（外部机遇、内部优势）和战略可行性（外部风险、内部短板）之间的平衡，应该是“跳起来够得到”的目标。

　　战略金字塔模型设置目标主要有两种思考方式，一种是适应性思维，一种是塑造性思维。适应性思维设置目标主要用于瓶颈突破，先根据企业内外部环境分析确定一个“跳起来够得到”目标，然后找差距，再根据情况采取补短板的策略、措施。塑造性思维设置目标是以终为始，先寻找机会，然后设想，最后构建。用马爸爸的话来说，塑造性思维就是因为相信，所以看见；而适应性思维是因为看见，所以相信。就地产行业来说，通常采用适应性思维来设定目标，相对可靠、契合实际。

　　在进行了环境分析后，确定战略目标及计划。那么如何才能达成目标？通常需要对企业的经营模式进行必选，比如旭辉对以下四种模式进行了比对：

　　通过详细的数据测算，包括额、销售额、土地货值等，最终选择了平衡模式，这与前文中“持续的、稳定的、有质量的快速增长”是对应的。

　　核心目标：明确实现战略的具体步骤和时间表，并根据企业具体需要，选择性实施其他支持保障措施（如：组织变革、激励措施等）。

　　主要方法：战略实施路径，将战略举措按照重要性和实施难易程度归类，有先后、有重点的制定详细的实施步骤，并明确相关部门/人员的角色和权责利。注意事项：尽可能细化实施步骤，便于战略具体执行；设置战略推进的领导和监督机构，并明确各参与方的职责和资源保障机制，及时追踪实施进度，并解决问题。小楼觉得实施保障部分才是一个战略规划编制最重要的部分，可以说运营部门的核心工作都是围绕企业目标达成来进行的。在这一部分要将前面的战略规划按时间、按职能逐步分解，根据目标优化组织结构，明确权责利，同时还需要建立过程控制、绩效评价体系。比如在某地产10强的2016战略规划中，共提出了十多条年度重点工作，从权利下放、组织优化、权责对等、特色营销体系、流程和IT再造、增强、产品力等多方面进行了安排（详见具体战略规划报告）。

　　这其中任意一环出问题，都可能影响到公司总体目标的达成，何况现在地产集团的组织既多且细，而各个专业之间的壁垒相当高。

　　需要企业不断的进行自我完善，完善制度、流程体系，监控、绩效、激励体系等全方位的变革。

　　战略规划的编制是一个系统性的工程，通常由运营部门统筹，需要财务、、营销等各个职能部门的提供支持，甚至其中的很多外部环境分析、数据分析需要专业的咨询公司来协助编制。