年终之际最重要的事，大家都要投入时间、精力来做年度计划。我们往期推文中也有反复提及，但很多朋友留言，
不知道大家有没有发现，我们今天在做生意的时候、经营企业的时候，市场渠道和以前不一样了，营销策略和以前不一样了，员工管理和以前不一样了，我们的客户和以前也不一样了…一切都在变！
我们为什么每年一定要做年度规划？核心原因就是，我们面对的一切每年都在变，不管你变不变，市场都在变，客户也在变。
做年度规划，最重要的不是制定一个业绩指标，一个数字，而是在新的一年，要有新的思路、赚钱的思路、增长的思路，以确保自己和下属都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。那么，问题来了：
结合我们多年的企业年规辅导实战经验，以下特别从公司、职能等多个层面输出分享，希望能带给你带来一些思考的同时，重拾2023年度规划执行落地的信心。
因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的；且目标其实是一种决心，当你发誓要做什么的时候，目标自然而然就会出来了。
举个例子，老板定出了一个很高的目标，高到你觉得不能实现，怎么办？据理力争目标不合理？调的合理一点？那么，做好老板直接拒绝的准备。
为什么？因为企业在设定目标的时候，并不是看企业自身有什么资源，具有什么能力，虽然这些是要考量，但更重要的是，要判断发展的趋势以及所面对的竞争。否则，目标再合理，再落地，实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰了。
对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的一大特性。当你觉得本部门的目标不能实现，而经讨论，这个目标又是必要的，那么，你可以跟老板反馈：
这个目标确实很重要，我也想全力以赴地做好，但是能不能多给调配几个人、多给予一点预算、多给一点支持，我会拼尽全力把目标实现。
到了做年度规划的时时候，和老板之间讨论的已经不是目标了，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，也不知道他的决心，以及他对未来的判断，讨论目标的基础都没有，怎么谈？老板请你来就是让你去实现目标的，你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
职能、个体的计划都是围绕公司的规划展开的，而公司级的目标应该遵循4个原则，用16个字概括就是由远及近、由内而外、抓住机会、勇于舍弃。
好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定来年的重点工作，包括运营型规划和战略型规划。
运营型规划是基于今年现状，考虑明年的发展和增长；战略型规划是基于现状的增长，站在未来看现在，3年5年以后希望公司变成什么样，回过头来看今年应该干点什么。
二者要有效地结合起来，比如余承东2012年开始接手华为手机业务，8年做到了世界第二。他在刚接手的时候确定了6项战略任务：第一就是从加工、代工变成做自主品牌。
德鲁克在《管理的实践》一书中提AG平台真人 真人AG 平台官网到，让所有的高管都思考一个问题：我们的事业到底是什么？
要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度由内而外地去推。
在郭士纳上任前，IBM两年亏损170亿美金，公司差点撑不下去。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了就可以AG平台真人 真人AG 平台官网保持活力，应对市场竞争。
他上任后，首先就是去拜访公司的大客户，最后发现最大的痛点是他们巨额建设的IT平台的供应商非常多，但每个公司设计的语言标准、规格都不一样，整合起来非常难。
如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的回报周期大幅缩短。
他盘点了能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中一家。然后，他做出了职业生涯中最重要的决定，不仅不分拆，还要进一步保持为一个整体，为客户提供完整的解决方案。
其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。
很多管理者非常擅长解决问题，这是好现象，但如果只是解决问题，恐怕组织也只能维持现状，要想保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉战略性的机会，抓住机会才能迈上新的台阶。
运营层面的改进也非常重要，但很显然它撑不起公司的明天。不是精细化管理不重要，相反，精细化管理非常重要，但组织的成果永远在外部。
这需要企业高管团队每年都去做沙盘推演，识别业务范围内的战略机会点，一旦识别出来，战略目标云管理，所有资源都会向战略机会点倾斜，通过这种方式可以有效推动公司业务持续增长。
德鲁克说，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。
对一家企业来说，做战略规划最重要的是要及时砍掉那些在未来没有价值的事情。
这些事会占据公司的资源，甚至成为公司资源的黑洞，如果任由它存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。
防守说的是按部就班地发现当下存在的问题，下一步做一些改进；进攻则是要牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造，想一想有哪些事情是我们做了以后可以为公司创造价值的。进一步讲，进攻型计划要坚持以下三个原则：
部门要承接公司整体的计划分解，这件事非常难，对部门的管理者是一个很高的挑战。因为平时一般是按照专业条件去看事情，但是部门要能够跟其他部门横向协同起来，去支撑公司整体的目标。
但协同非常难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，部门的负责人一不小心就会陷入自娱自乐，闭门造车的陷阱，所以要经常停下来，抬头看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。
任正非在公司高管培训时说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？
战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员，要有更强的远见，要思考自己这个部门为公司塑造竞争优势应该干点什么？
比如HR部门可以成为公司的防守方，守住公司的底线，目的不是为了惩罚，而是为了组织员工的成长，告诉大家哪些是不可为的。
还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？化解空降兵的融合问题？及早打造内部梯队？从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？这是一种进攻型的打法。
高管不应只是做防范风险、不错误、降低成本的工作，更重要的是要帮助老板更好地创造未来，抓住机会。要站在未来看现在，更多地创造价值，而不仅仅是节约成本。
年度计划最大的挑战是“计划没有变化快”，一定要在每个季度回顾一次，如果遇到市场变化是真实的情形，该调整就要调整，不能一根筋做到底。两点建议：
第一，季度滚动，勇于突破原有计划的限制，实事求是地去调整，不要怕调。 第二，管理层要去鼓励那些超额完成计划、不断突破计划的边线员工，让这些员工觉得他做的是对的。
一个真正支AG平台真人 真人AG 平台官网撑战略落地的管理系统，可以从规划、分解、执行、监控、动态变更与调整、绩效管理等方面，对整个战略管理体系提供全过程支持。
一旦员工执行受阻，方便上级在第一时间找到最容易得到正面反馈的及时回馈点和能容易引发连锁反应的制高点加以突破，让年度规划切实从“形式”向“落地”转换！
