集团型企业如何确定对子公司的管控模式，需要考虑集团内外、母子公司之间多种因素的影响。对于不同行业、不同地域、不同发展阶段的大型企业集团来说，管控模式选择的影响因素众多。我们从战略关联性、业务贡献度和发展成熟度等维度来分析这些影响因素。

　　战略关联性是指子公司的业务发展与集团总体业务发展战略的一致性大小，母子公司业务战略一致性越大，业务相关度越高，两者呈正相关关系。战略关联性将直接反映子公司在集团产业机构布局中所承担的角色定位和板块地位，是影响集团管控模式选择的一个至关重要的影响维度。

　　根据战略关联性，对于集团公司来说，子公司业务可以分为四类：核心业务、主营业务、培育业务和其他业务。子公司业务与集团战略关联性越高，则子公司对于集团来讲越重要，在管理体系中则应该放置在更重要的位置。核心业务是指与集团战略完全一致、业务高度相关的业务板块，一般处于母子公司体系的核心位置。主营业务是指与集团主业相关度较高，起到重要利润支撑点或者掌控关键资源的业务板块，一般处于母子公司体系的紧密位置。培育业务是指企业根据发展战略和规划确定的新兴产业业务，培育业务的管理应参照主业进行，只是尚未发展到主业的规模而已。

　　在国有企业中，分类略有差异，但大同小异。比如《四川省属企业主营业务暂行管理办法》中，明确规定了主业和培育业务在国有企业中的地位：

　　企业应精选主业和培育业务。原则上主业1—3个，培育业务不AG平台真人 真人AG 平台官网超过2个。企业确因实际或特殊原因需要增加的，企业应充分说明理由。

　　（一）主业是企业的核心产业或支柱产业，已形成较大的资产规模，具有持续稳定的盈利能力，在全省或同行业具有比较优势，能支撑企业未来长远发展的业务板块。原则上纳入主业范围的单个业务总资产、营业收入或利润总额在企业总量的占比不低于15%。

　　（二）培育业务是企业重点布局发展的新兴产业，应符合国家和四川省鼓励类产业政策，集中于四川省战略性新兴产业发展方向，预期发展成为企业未来新的主业。原则上培育业务主要经济指标预期增长率应高于行业平均水平或企业现有业务平均水平。

　　（三）企业主业和培育业务的合计总资产额或营业收入原则上不低于企业总量的85%。

　　业务贡献度是指子公司的业务经营对集团总体业务水平的贡献大小。业务贡献度的影响效果，可以从四个方面进行分析：（1）资产贡献率，是指某一业务单元的净资产在集团净资产总额的比例，该指标体现了集团总部对子公司的业务主导力度，子公司的被控股份额度越高，其业务重要度就越高。（2）利润贡献率，是指某一业务单元的净利润在集团净利润总额的比例，净利润所占比例越大，其业务重要度越高。（3）市场地位，是指各业务单元的业务规模、地域范围以及市场覆盖比率，该指标反映了子公司在本行业内的竞争地位。（4）协同效应，是指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位以及运营的协同效应，前者是指客户、产品、渠道、品牌等方面的协同性，后者是指资金、管理流程、共享服务等方面的协同性。

　　子公司发展成熟度主要是从净资产收益率、发展阶段和管理成熟度这三个方面对其进行综合分析。（1）净资产收益率，主要是考察子公司自身的盈利能力，这是发展成熟度的一个重要衡量指标。（2）发展阶段，主要是衡量子公司在生命周期动态演化的不同阶段，其发展的灵活性与可控性的大小以及成熟度的高低。（3）管理成熟度，主要体现在企业的治理机制完善程度、组织结构和管理制度健全与否、母子公司协调及融合能力等方面。

　　集团企业的管控模式主要是指集团公司总部，通过制定战略规划，在实际经营中对子公司采用管理控制、资源协调、风险控制等方式，对子公司实现有效控制，使公司组织架构、业务流程达到最佳运作效率从而实现战略目标的管理体系。

　　通常来讲，集团管控模式在业内一般有三种模式。这三种管控模式源于是上世纪八十年代战略管理大师迈克尔•古尔德等人合著的《战略与风格》等专著。迈克尔•古尔德在专著中指出了企业集团的三种管控文化偏好，并最终演变成集团管控的三种模式即财务型管控、战略型管控、操作型管控（也有四种管控模式的说法，但理论与此相差不大）。

　　财务管控模式主要以财务指标对子公司进行管理和考核，总部作为决策中心，主要追求资本价值的最大化，一般无业务管理部门。这种管控模式下，集团主要通过业务组合的结构优化来实现资本增值，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，对子公司的生产经营不予过问，是一种分权管控模式。

　　战略管控模式以战略规划为主，总部不仅是决策中心，更是战略决策中心，主要以实现战略控制、协同效应为目标，可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

　　操作管控模式下，总部作为经营决策中心和管理中心，主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团总部直接参与生产经营和业务管理，主要管控手段包括财务控制、营销 / 销售控制、网络 / 技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

　　这三种管控模式，从管控力度的大小由弱及强，也就是从分权还是集权的角度来看，财务管控模式是分权，尽可能地将权力下放给了子公司；而操作管控模式是集权，将更多的权力都集中在了总公司层面。在确定集团采用什么样的管控模式时，必须首先考虑集团战略是什么，战略选择要与集团管控模式相匹配，集团管控体系是集团战略实施的保障。集团管控归根结底是为实现集团战略服务的，这也是集团管控模式的价值所在和终极目标。

　　集团管控模式决定着总部如何搭建实际管理运作体系，选择怎样的集团管控模式将会直接影响公司管理体系的实际运作效率。如果管控模式选择上出现问题，后面的实际管理操作再完美也将会大大偏离原定的战略目标。

　　管控模式的核心就是集权还是分权的选择。财务管控、战略管控、操作管控这三种管控模式具有不同的集分权程度，从经营角度看主要是通过 9 项基本权利的配置来界定总部与下属公司之间的管控模式，包括战略规划权，即对战略的研究制定、审批、实施等权限范围；决策权，即对项目决策的权限；经营计划和费用预算权，即年度经营计划、经营目标、费用预算等制定和考核的权限；物资采购权，即经营等业务所需物资的采购权限AG真人 AG平台AG真人 AG平台>；业务控制权，即新业务开发、产品策划、产品组合、市场开发等方面的权限；AG平台真人 真人AG 平台官网人事管理权，即人员录用、岗位任命、绩效考核等方面的权限；财务管控权，即财务层面的权限；制度管理权，即公司方针政策与制度制定的权限；品牌文化管理权，即公司在品牌、企业文化等方面的权限。

　　对于不同的集团管控模式，在这九个维度的侧重点各不相同。简单地说，对于财务管控模式，集团对子公司是“甩手大掌柜”，抓重大输入，抓重大输出，从前、中、后三个业务条线来说，就是前面抓战略、，后面抓战略绩效和审计，基本上完全放开；战略管控模式下，集团对子公司是“抓两头，放中间”，前面抓制度输出、战略、计划、预算等，后面抓绩效管理、稽核、审计，中间条线原则上放开，但进行基本的制度制约；在操作管控模式下，也是最集权的模式，集团对子公司的控制就是“一竿子捅到底”，前面的制度输出、战略、计划、预算，中间的运作与决策，后面的绩效管理、稽核、审计，纪检监察，统统都要抓都要管。所以，选择不同的管控模式，其实就是按照集团的战略规划，按照国企内部业务与管理协同程度，以及上级对下属公司的运营干预度，厘清权责界面。

　　综上，我们分析了集团企业在进行管控模式选择时需要考量的因素和选择策略，不同的管控模式下往往依赖于不同的企业战略。具体在每一家企业的管控上仍然是千差万别的，而不仅仅是三种管控模式的选择。实际上，我们发现一些多元化集团在对子公司业务的管理上可能同时采用几种管控模式，而不是只选择一种。而且在同一种管控模式下，细微的操作也差异极大。“管理无定式”，管理理论是为企业管理服务的，任何的管理理论都需要考虑到企业的实际情况，根据具体情形做出适应性调整。有任何问题都可以给我留言或私信小编，@清培商领教育院“小杰老师”，清培商领教育院官方公众号服务号：清培商领教育院；订阅号：清培商领院。

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